Griffth教授計畫在今年十一月退休，密西根大學醫務管理與政策研究所和校友會已經在籌劃一系列特別活動，來感謝與表彰這位長期奉獻醫管教育的學者。我想利用這段時間，陸續整理Griffith的醫管見解，一方面回顧他所教我們的，一方面藉此介紹給台灣的同好；透過這些分享，個人也表達對他的感懷。
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Prof. Griffith在上「管理醫療機構」這門課時，提到The Executive Office，英文直譯是執行長室，在台灣的醫院裡，翻譯成院長室應該比較貼切，不過美國醫院或醫療體系的執行長室與台灣醫院的院長室在組織上有一些不同。我覺得這邊在講的執行長室比較不是真正一個”室”，而是一種功能性的主管組合，包括執行長、經營長、財務長、護理最高主管、資訊長、顧問、企劃及行銷主管、人資主管、總務主管等主要行政主管(他們各自有帶領的部門)，主要任務在行政及策略管理(較少直接介入醫療管理)。台灣醫院的院長室就比較是在一個特定區域內的單位，通常是由院長、醫療副院長、行政等副院長、專員及秘書所組成，權責統合醫院整體的醫療與行政事務。造成這兩者在組織與功能上的差別主要原因可能在於與醫師與醫院的關係，不過兩邊其實各有特色，台灣醫院院長室統整功能比較強，而美國醫院的執行長室組織比較扁平化。
然而不管是美國醫院的執行長室或台灣醫院的院長室，他們都有三個不同角度的重要互動對象，包括董事會、內部組織及外界環境。成功的院長室必須同時兼顧與這三個對象的有效良性互動。此外，執行長(院長)室的四項主要功能有：
一、 領導：理念上的領導、道德上的領導(主管須以身作則形成良好的機構文化)及激勵性的領導(包括情緒的關照)
二、 支持：
1. 對醫院的各種利害關係人的需要的支持活動包括：策略/企劃、行銷、會計、財務、人資、(臨床)資訊、管理及總務
2. 對醫院整體需要的支持活動包括：法律商議、評鑑、募款發展、災難計劃等
三、 代表：包括公共關係的建立與經營、公共事務(政策、法規)的法定代表及參與、與其他醫療院所及健康服務機構的結盟與合作
四、 組織：隨時因應醫院內外的變化與需要，設計及調整醫院的組織與運作方式(以病人為中心的服務團隊越來越受重視)，同時善用醫院的非正式團體、專案小組、常設性委員會等運作整合以上各項功能，落實到執行長室的組織裡，可以分成對內及對外事務兩大組，前者包含財務會計、企劃、資訊、人資及總務；另一組包括行銷、發展、公關及顧問。
Griffith提到一個很有趣的觀點，他說雖然執行長(院長)室在院內是眾人矚目的對象，不過一個成功的執行長(院長)室，是可以將重要事務都規劃妥當，讓機構上軌道正常運作，使院內同工感受不到他們的存在。這有點像是東方管理哲學上「無為而治」的境界。我覺得Griffith是人性化管理的崇尚者(雖然他沒用這個名詞)，他認為現代的卓越機構裡，主管已經不是採取高壓的決策/管理及命令/威脅員工去工作，而是與員工分享相同的願景，討論協調建立共識，設定目標，充分給員工指導，提供高品質的教育訓練，透過全方位的績效評估，及鼓勵，幫助員工不斷檢討改善，並適切給予獎勵。傳統的權力觀是下屬要聽主管的命令，現在主管的權力是要讓他們去為同工服事的，來幫助同工及機構的成就與貢獻。從信仰的角度來看，這相當符合耶穌所說「誰想在你們中間為大的，就要做你們的僕役；誰想在你們中間為首的，就要做大家的奴僕」以及「我來不是要受人服事，乃是要服事人」的精神。
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The Well-Managed Healthcare Organization這本書(第五版)的架構與章節如下：
第一章：健康照護機構的源起(Emergence of the Healthcare Organizations)
第一部：治理—使健康照護機構回應其環境(Governing: Making Healthcare Organizations Responsive to Their Environment)
第二章：使健康照護機構與其環境產生關連(Relating Healthcare organizations to Their Environment)
第三章：董事會(The Governing Board)
第四章：執行長室(The Executive Office)
第五章：設計健康照護組織(Designing the Healthcare Organization)
第六章：衡量績效/表現(Measuring Performance)
第二部：照護—建立臨床服務的品質(Caring: Building Quality of Clinical Service)
第七章：增進病人照護的品質與經濟性(Improving Quality and Economy in Patient Care)
第八章：完善規劃的醫師服務(Organized Physician Services)
第九章：臨床支援服務(Clinical Support Services)
第十章：護理(Nursing)
第十一章：預防與非急性服務(Prevention and Nonacute Services)
第三部：學習—滿足企劃、行銷、財務及資訊的需求(Learning: Meeting Planning, Marketing, Finance, and Information Needs)
第十二章：企劃未來方向(Planning Future Directions)
第十三章：行銷健康照護機構(Marketing the Healthcare Organization)
第十四章：財務系統(The Finance System)
第十五章：資訊服務(Information Services)
第十六章：人力資源系統(Human Resource System)
第十七章：工務與訪客服務系統(Plant and Guest Services System)
作者/授課老師希望上過這門課或讀過這本書的學生/讀者具備以下的能力，這幾點也道出了這本書/這門課的重點與主旨：
1. 瞭解卓越的照護服務機構內各部門的功能、架構、及績效衡量(Understand the functions, structure, and performance measures of each component of excellent provider organizations.)這本書在介紹各部門時著重其功能(任務)、組織架構與績效的衡量指標。
2. 瞭解卓越的照護服務機構的決策程序—使命與期望設定、後勤、績效衡量、營運及獎勵(Understand decision processes of excellent provider organizations— mission and expectation setting, logistics, performance measurement, operation, and rewards.) 作者很強調在一個醫務機構理，根據使命，並透過良好的流程與組織設計，促成不同利益與價值觀的人士充份的討論，形成決策或共識，再適度轉化成規範或制度，讓機構能夠在被共同接受的倫理原則下順利運作。
3. 能夠以正確、清晰及有說服力的方式描述出卓越的流程(Be able to describe excellent processes accurately, articulately, and convincingly.)授課教授表示醫務行政主管必須具有溝通及說服的能力，當然前提是主管必須先聆聽並真正瞭解別人的問題與關切點，並以機構最大的公共利益為出發點去回應或帶領別人才有真正的說服力。
4. 裝備自己以團隊成員的身份對機構的企劃、行銷、預算、資訊服務及績效改善的相關活動做出貢獻(Be prepared to contribute as a team member in planning, marketing, budgeting, information services, or performance improvement activities in a working organization.)機構是團隊的運作，整個機構的經營管理無不在促成更有效的團隊運作，集合眾人的力量，發揮綜效；另外，作者的對一個卓越的照護機構的核心思想是該機構能夠不斷改善進步的團體，唯有如此，機構才能成為並保持卓越。
5. 能看出影響美國健康照護機構達成卓越的關鍵問題(Identify the central issues involved in achieving excellence in U.S. healthcare institutions.)醫務行政主管要能為機構看到機會與危機。
1 則留言:
您好 請問這有中文版本嗎？
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