突破害怕，積極回應問題

2月6日土耳其南部與敘利亞發生大地震，導致眾多生命財產的喪失，台灣各界也展現了賑災與關懷的量能，盼同工一起為土敘兩國災區人民禱告。

上禮拜分別參加了社區服務部和社區健康部的活動，收穫很多，謹以兩篇短文與同工分享。

社區服務部於2月8日舉行年度主管共識營，上午安排各單位的年度業務成果檢討與展望，下午則透過工作坊的方式，一同討論今年部門幾項重要計畫的執行方式。

聽完社服部各單位主管的年度業務成果檢討與展望報告，我再次感謝上帝去年對我們的賜福與帶領，幫助我們能持續用心看到需要，提供適切的服務給個案。

此外，我很感動主管在報告中也詳盡地評估各單位在哪些業務項目上有很好的成果，哪些地方有所不足，以及哪些事工應該做卻沒做，並客觀檢視我們目前所面對的機會、威脅、強項、弱點與主要挑戰，擬定克服突破之道。

我深信當我們願意去正視挑戰和問題時，就已經往成功踏出一大步。最擔心的不是問題本身，而是因為害怕問題而不去面對它。美國總統任期最長、帶領美國度過經濟大蕭條與二次大戰的小羅斯福總統(Franklin D. Roosevelt)曾說：「我們唯一需要懼怕的事情，就是恐懼本身。」若我們勇敢面對挑戰，困難便會迎刃而解。

我自己在遇到煩惱或壓力時，都會試著先靜下來，刻意將所有煩惱的事項或壓力的來源一項一項寫下來。我發現很神奇的是，當我「真正」看到這張煩惱或壓力清單，心中反而沒有那麼憂慮或感到壓力了，原因是這讓我清楚知道這些煩憂和壓力來源到底是在哪裡，也知道它們是有限度的，可以處理的，而且可以去一一去思考與解決。如果自己不將它們寫下來，放在心中會反覆加乘與放大煩憂與恐懼。

我很喜歡聖經腓立比書第四章第6-7節的一段話：「你們應該一無掛慮；要在禱告中把你們所需要的告訴上帝，用感謝的心祈求。上帝所賜那超越人所能理解的平安，會藉著基督耶穌，保守你們的心懷意念。」

另一個收穫是任務執行的規劃要盡早，不要拖延。就像這次共識營中，淑芬主任在年度初期，帶領主管們針對幾件社服部重要年度計畫項目進行發想與規劃，包括時程、分工、執行方法的勾畫，讓團隊能夠有共同的目標與步驟，並將任務構想轉化為實際的出發行動與程序。

時間是最寶貴、公平的資源，每個人擁有的時間都相同，且無法靠自己創造，差別在於如何運用。《與成功有約：高效能人士的七個習慣》作者Stephen Covy指出，時間管理其實就是「管理要事」和「個人管理」，積極有效地達成重要任務與預期果效，便是對時間最佳的運用。

尤其在團隊中，自己的工作和任務不是獨立的，每位成員的工作是互相串連的，團隊的其他成員必須在我的工作產出上接續下去，因此我們必須在約定與規劃的時間之前將工作盡早完成交給下一位，才不會耽誤整個任務的進行。

期勉主管與同工，遇到問題，絕對不要放著不管，與其晚處理，不如早處理。通常越晚處理問題越大，越難處理。我記得以前上醫務管理案例討論這門課時，老師就強調主管很關鍵的特質是「Responsive」(及時、積極地回應)，由此常常決定團隊的成敗。我相信Responsive同樣可以用在個人的工作與生活上，讓我們的人生更有果效。

「集思廣益，事必有成；不加籌畫，事必失敗。」(箴言15:22)

2023.02.13

適時休息，轉換心境

 上禮拜我利用中秋節連假，安排了一個禮拜的長假，回花蓮「度假」，和家人相聚，整理家務，參加一個好朋友接受浸禮的儀式，也約一些朋友餐敘，原本預定要與教會青少年團契一起搭船去賞鯨，可惜由於東北季風提早來到，海浪過大而取消。

不過，這期間有一天下午和翁瑞亨董事及元薇主任前往台北拜訪國合會，另外開了兩次視訊會議，並且每天要上網簽醫院的電子表單，似乎在資通訊愈便利的環境下，要真正休假暫時與工作「隔離」的難度將會愈高。

儘管如此，能夠撥出幾天離開辦公室，藉此改變一下生活步調和工作方式，稍微轉換一下處境和心境，還是很有必要的。很感謝多位主管在我休假這段期間代理我處理許多事務，若沒有他們的分擔，我可能就無法遠離醫院這麼多天。

雖然休假期間仍有一些事情要做，但是因為內容不太一樣、地點不同、心情也不一樣，和平常工作有所區隔，因此還是有休假放鬆的效果。有人說休息不必然是完全沒事做，其實變化工作就是休息，可能就是這個道理。

著名英國作家韓第(Charles Handy)主張實際上我們的生活是由幾種不同類型的工作(薪資工作、計酬工作、家庭工作、志願工作和學習工作等)所組成的，我們若能夠在不同的工作之間做妥善地安排及轉換，就能達成生活的平衡，給我們帶來很大的滿足與成就感。

舊約聖經記載上帝頒布給以色列人的《十誡》中，很特別地包含了第四誡「安息日」的條例，要求以色列人工作六天之後，第七天要記念安息日，守為聖日。這一日所有人和牲畜，以及城裏寄居的客旅，都不可做任何工作。這是為了記念上帝用六天完成創造天、地、海與萬物之後，第七日便安息，所以耶和華賜福給安息日，並定為聖日。

猶太人從安息日的誡律發展出「安息年」和「禧年」的規定，安息年是土地耕種六年後，第七年必須休耕；此外，每到安息年結束時，債務也跟著豁免。每七個七年(每49年)會有一個禧年，這一年奴隸可以恢復自由，賣出的土地可以重新買回。

現在我們每周要有固定的休息日，以及大學教授每七年有一年的安息年，不用教課，而可以離開學校去休息、旅遊或做自己想做的事，但這年中仍舊能夠支領薪資，都是由安息日規定所衍生及演變而來的制度。

雖然猶太人規定安息日中勞動工作要盡量避免或簡化，但是有一件事一定要做，就是敬拜上帝。耶穌則認為，安息日的用意不在限制人們甚麼事可做，甚麼不可做；安息日的真正目的是要使人的心回歸上帝，得到祂的賜福和益處。

上帝深知人類貪心的本質，透過安息日的概念提醒及要求我們規律地停止對慾望的追逐，從滿足自己慾求轉向尋求上帝的美好旨意，讓自己停下一直在做的事情，單純地關照自己及關注上帝，以免將自己誤認為上帝，並給自然大地休養生息的機會。

建議同仁能適時有計劃地安排休假，轉換一下工作與心境，給自己有安靜、放下、關照自己與仰望上帝的機會。相信當我們能夠規律地安息在上帝面前，我們更能領受到上帝的恩典與力量。

「你們要休息，要知道我是神！」(詩篇46:10)

2022.09.12

留意當下，化被動為主動

8/19晚上我參加由嘉基社區健康部主辦、好消息協談中心黃彥榮心理師帶領的「正念減壓工作坊」，以前就常聽到「正念」，但都沒機會真正去練習或體會，因此很期待這次的課程。

兩周前我在短文提到8/5我們在接受「111年工作生活平衡獎」複審時，委員問到：「你們是否有幫助同仁處理工作中壓力ing的措施？」上過這次正念減壓工作坊之後，我發現正念減壓的理念和操練有助於我們調適正發生在自己身上的憂慮或壓力。

「正念」的英文是Mindfulness，意思是指「全心全意地專注在當下發生的事，包括自己身體的感覺，到整個環境的變化 」。我自己對Mindfulness的解釋是「留意或關注當下自己的身心狀態和周遭的環境，讓自己掌握生活和情緒的主導權」。

現代生活和工作型態講求多工和效率，增加不少壓力和緊張。現在電腦及3C產品可以同時開好幾個頁面和Apps，讓我們很容易在不同的工作中進行轉換，但也使得分心成為常態模式，愈來愈難專注，造成我們在某做一件事時，心理面其實是在想另一件事；走在路上時卻對周遭景物視而不見。在課程中彥榮心理師貼出一張我常經過的醫院某棟大樓的外觀相片，我卻指認成別棟大樓。

這種「心不在焉」無法留意當下處境和感受的生活與思考型態，會讓我們逐漸失去對生活的主導性，而無意識地被各種事物驅使。表面看起來好像是我們在做事，事實上是被事情牽著走。

這禮拜我有兩次的體驗，其中一次是某天下午要開始工作時，從院內信箱和LINE上同時看到好幾件別人要我協助的事情，而且都需要在短時間內處理；另一次是快下班時同事來電提到幾件主管交代的重要任務，也必須在有限的期間內完成，而這些任務還須請其他多位同仁一起才能完成。

以前遇到類似的狀況，我的反應比較會是先抱怨或嘀咕一下，然後帶著很煩躁或不情願的心情，或在不自覺的壓力中設法去回應處理。但這次由於剛上過正念減壓工作坊，我發現自己比較能夠察覺到當下內心的煩燥和壓力，並去面對這些感受和狀態，設法做一些心境的調整，用比較平緩的心情去思考後續工作和任務的規劃。

高中時每班都有負責清掃的環境區域，全校都會評比。我們班的清潔成績經常墊底，朝會時公開被教官唸，當然班上同學心裡都很不爽，就愈不想去做。班導師於是告訴我們：「如果有一件事非做不行，與其心不甘情不願地去做，倒不如用愉快的心情去做。」這句話我一直記得，提醒我在面對一些不是自己選擇的處境時，與其去否定和逃避它，倒不如回到當下去接納，調整心情去處理它。

美國著名的神學家尼布爾(Reinhold Niebuhr)有一段膾炙人口的禱告文，許多人從中得到幫助。我稍微加以改寫如下，與大家分享：

主啊！

在每天的生活中，有許多的事情與工作需要處理，(這句是我加的)

求祢賜給我智慧，去分辨哪些是可以改變的，哪些是不可改變的；

請賜給我勇氣，去改變我所能改變的；

並請賜給我寧靜的心，能接受我不能改變的事物。(我將三句的順序對調)

「有人強逼你走一里路，你就同他走二里。」(馬太福音5:41)

2022.08.29

醫院推動工作與生活平衡的措施與方向

社區健康部好消息協談中心姚秀靜主任和黃彥榮心理師，彙整了嘉基對員工的關懷與生活支持的成果，提報參加勞動部「111年工作生活平衡獎」，在8/5下午接受勞動部委員的複審。複審中彥榮心理師預錄了很詳細的簡報影片，從簡報裡面讓我有機會得知更多嘉基對同仁的用心措施。

複審委員對嘉基的許多措施相當肯定，但也對嘉基有很深的期許。會中我在聽委員所提出的建議時，內心OS：「如果要把委員的建議都予以執行，可能會導致有些同工的工作和生活無法平衡了XD。」不過後來想一下，委員也確實提供不少思考和努力的方向，未來我們可以繼續落實。

有位委員詢問到嘉基對同仁具體提供哪些「安親」、「安家」和「安養」的措施？嘉基在這三方面都投入許多，在「安親」方面我們有幼兒園、托嬰中心(皆由職工福利委員會經營)，社區部門所經營的長青園、日照、失智據點、居家服務和保康長照中心照顧許多同仁的長輩，讓同仁能夠安心工作。

在「安家」方面，嘉基院牧部經常舉辦夫妻成長營和親職團體或課程，提供同仁與配偶以及兒女互動成長的園地。在「安養」方面，我相信社區部門和保康基金會將持續提供相關的支持性康養與照顧服務，讓同仁在退休之後無後顧之憂，甚至可以一起追求積極活躍的第三人生。

委員很讚許嘉基在工作時間以外提供很多元豐富的健康促進與紓壓活動，不過有位委員問到：「你們是否有幫助同仁處理工作中壓力ing的措施？」坦白說，我不曾想到這件事，或從這個角度思考。

或許，我們可以在每位同仁的工作場所安裝三支不同顏色的旗子，當一位同仁立起紅旗，表示她的壓力很大，需要有人關心；若同仁立起紫旗，表示他需要安靜獨處一下；當同仁立起黃旗，表示他需要有人支援。這時單位主管可以過去了解，給予必要的協助或安排，減緩工作中的壓力。

另外急診部一直在推動的「團隊資源管理」(TRM)方案，其中有一個【I’M SAFE】技能和查檢表，就是團隊在工作前，彼此了解成員是否有生病(illness)，服藥情況(Medication)，壓力程度(Stress)，是否有使用酒精或成癮藥物(Alcohol & Drugs)，疲倦情形(Fatigue)，以及能否正常飲食與排泄(Eating & Elimination)。透過簡單的每日查檢表，以確定自己和同事是否具備足夠的安全工作能力，必要時做臨時的工作調整及互相支援。這個方案或許可以推廣到更多的單位和團隊。

勞動部為了推展工作生活平衡運動，特別架設一個「工作生活平衡網」網頁，提供相當實用的訊息。網頁提到「三活」面向，分別是「工作悠活」(工時彈性化措施與靈活的工作安排)、「家庭樂活」(如前面提到的三安)和「健康快活」(員工協助方案和健康促進)。我相信繼續朝著這三個方向努力，嘉基體系將更邁向「幸福機構」的境界。

「我所見為善為美的，就是人在神賜他一生的日子吃喝，享受日光之下勞碌得來的好處，因為這是他的份。」(傳道書5:18)

2022.08.15

關心同仁與向上管理

8/3社區服務部邀請陳恒霖教授帶領一堂主管課程，主題包括「向上管理」以及透過有效的晤談與同仁溝通和激勵，並在課程中帶我們演練與示範晤談的要領，我覺得這兩點涵蓋了職場上兩個面向的基本能力。

陳教授是諮商心理學博士、第一屆國家特考諮商心理師、以及美國加州政府官方認證組織教練。他擁有超過30年豐富心理諮商、心理治療、企業組織教練、及督導的專業技巧與實務經驗。

我讀過陳老師三本著作的其中兩本—《Coach領導學》與《晤談的力量》，有很多的收穫。這兩本書的核心觀念是一貫的：領導者可以透過優質有效的晤談，扮演一位好教練幫助同仁發覺內在的力量，使他在職場中勝任成功。《Coach領導學》是教練領導的觀念基礎，《晤談的力量》則是用9個實例的逐字稿，去解析如何運用晤談進行教練領導。

今年《晤談的力量》出版前，我受陳老師邀請為新書寫一小段心得與推薦文：

「有幸先拜讀陳恒霖教授的新著《晤談的力量》，非常期待更多主管讀到這本書。陳教授在書中以九個實例生動且有系統地告訴我們：只要出發點和方法用對，光是好好與同仁晤談，就能夠幫助同事從內在發現改變的方向與盼望，產生往前的力量。《聖經》也不斷提到，話語有極大的力量，上帝就是用話語創造天地，同樣主管也可以用話語帶給團隊同仁力量。學習這套方法之後，我們將蛻變為『助人』、而非『管人』的主管。」

在這次課程裡，陳老師指出我們要善用及開發每個人內在的power，透過empower的過程去產生改變，而不是光想要用外在的force去推動，從內在力量產生的改變才能夠源源不絕。好的領導就是要去關心及激勵同仁內在的優勢力量，這樣他自然能夠去克服工作上的困難與完成任務。

在課程中，同仁和陳老師用兩次臨場晤談示範，具體地讓我們看到晤談的方法與重要性，也讓我省思到通常我們在職場中的會談，都一下子跳到為了處理問題和事情的模式，忽略了先去處理感受和情緒。陳老師在晤談中很重視對方話語中的情緒，然後用同理的角度鼓勵對方講出內心深沉的想法，並適度引導對方整理自己的想法，發覺自己的優勢力量。

我覺得這種晤談的方法不只可以運用在職場上，在夫妻、親子、親友和各種人際關係與溝通中也很有幫助，這也與Stephen Covy所提到的「設身處地的溝通」(Seek first to understand, then to be understood)的原則不謀而合。

在向上管理方面，陳老師舉他和學校校長的互動為例，告訴我們要先理解到上司要考量的層面比我們關切的更廣，他們要顧及許多單位，而且經常面對有限資源要如何分配的挑戰。因此陳老師分享如果要向校長溝通，他一定先做足功課，將建議方案準備好，找校長心情好的時機，向他提議和說明，然後把每一個計畫或改善方案實際做成功，就能累積上司對自己的信任度，上司便會更放心接納我們的建議與放手讓我們發揮。

我的體會也與陳老師很類似，與上司溝通前要先準備好自己的想法或具體的建議，找適當的時間與場合，重點扼要地說明，然後尊重主管的決定，盡全力去執行，幫助主管和團隊成功。我相信這樣的方法與態度必定可以取得主管的信任與認同，逐漸培養出更佳的默契與關係。

這次的課程，給我兩個很重要的體會和學習：主管和同仁晤談時，要多花時間關心同仁的心情；同仁找主管討論時，要盡量協助主管做好事情。我想這是主管與同仁之間互動很好的原則。

「你們各人的重擔要互相擔當，如此，就完全了基督的律法。」(加拉太書6:2)

2022.08.08

增設學士後醫系公費生─一個焦點不清的政策交集

增設三間學士後醫學系的政策折衝

最近國內醫界最熱門的議題除了防疫和調整健保部分負擔之外，就是教育部於去年九月和今年二月陸續通過清華大學、中興大學和中山大學設立學士後醫學系，三校醫學系都在今年開始招生，各招收23名公費生。

台灣醫學系招生名額採總量管制，教育部曾在1998年開會檢討國內醫學系招生名額，並採納當時衛生署的建議，從原先1,200名每年增加100名，從此全國醫學系每年1,300個招生名額，沿用至今已23年。雖然這段期間有馬偕、輔大和義大醫學系的增設，但總招生額度並無變動。因此今年一口氣增設三所學士後醫系，並增加全國醫學生約70-90個總招收名額，格外受到矚目。

這波三校增申請設醫學系過程中，中山大學和中興大學的申請計畫在去年醫學院評鑑委員會(TMAC)的預先審查中並未通過，需要再做修正。後來監察委員對教育部和衛福部的相關規定與程序提出調查 ，認為現行管控與審理程序有所不當，希望兩部會適度增加醫學生招收名額並改進醫學系新設審查程序。今年二月中山和中興獲准設立後醫系，似乎是府院高層指示教育部通過的 。衛福部醫事司劉越萍司長在接受媒體採訪 時表示，衛福部的立場其實是不建議增設的，「增設這件事是教育部的權責，我們增加公費生名額是因為偏鄉醫療，在人口老化這段是能夠把偏鄉醫療的服務做得更好。」因此目前衛福部給這三間新的學士後醫學系的都是公費生名額，也就是說只能招收公費生，完成受訓後必須到偏鄉服務一段期間。

由於醫療有其特殊性，醫師不足和過多都會引發眾多問題，因此衛福部每年都會委託學術單位推估未來全國醫師人力的供給與需求。看來目前衛福部並不認為有必要增設醫學系和自費醫學生招生數，但剛好有計畫要增加偏鄉醫療的公費生名額，因此當教育部決定通過三所學士後醫學系的增設時，衛福部就將欲增加的公費生名額平均分配給這三所醫學系，算是配合府院及教育部政策的一種解套方式。

大學設立後醫系的考量

其實要辦好醫學系並不容易，必須投入許多資源擴充相關的軟硬體，同時要有足夠的基礎醫學和臨床醫學的師資，是一件吃力不討好的工作，財務負擔也很重，為什麼這幾間大學都積極爭取要設立醫學系？

其中可能有國立大學之間的同儕競爭考量，由於交通大學已經和陽明大學合併，成為有醫學院的國立學府，台成清交四所學府只剩清大沒有醫學院，因此清大積極爭取設立，此舉又牽動區域之間的醫學教育資源分配平衡，導致中南部的國立大學也提出申請爭取。

此外，由於台灣有相當優質的醫療生技發展潛力，較具規模的大學也看到這股趨勢，希望藉由成立醫學系院，吸引更多醫學人才，並與當地的大型醫院合作，結合原本相關領域的研發能量，共同掌握未來的醫療生技發展契機。

這三間後醫系的共通點是都在綜合型的國立大學裡，設立的目的都希望能夠結合校內的理工、人文、社會等豐富教學與研究資源，培育跨域專長的醫療人才。清華大學後醫系 希望培育更具科技素養的「ABC醫師」(AI人工智慧、Big Data大數據、Cloud雲端物聯網)，以迎接下一世代的醫學挑戰與機會。中興大學後醫系 的招生目的在於招收大學畢業生施予醫學教育，以培育兼具多元底蘊與全人文關懷素養暨科學家精神的醫學生，提升中部地區偏鄉與原住民醫療品質。中山大學 將以綜合研究大學優勢，提供學士後醫學生多元選修課程，包含醫學科學家微學程、醫師工程師微學程、醫務管理整合學程，提供醫學生豐富多元學習。

新設後醫系是要培養偏鄉醫師還是跨域醫師科學家？

但是這三所新設醫學系被分配到的是因應偏鄉醫療需求的公費生名額，因此不免與上述各校設系的目的產生一些矛盾的情況，引起資深醫學教育學者賴其萬教授 和郭博昭教授 的質疑：到底這三間後醫系是要培養未來能夠投入偏鄉服務的醫師，還是兼具醫學與科技的「醫師科學家或工程師」？

這幾所後醫系的設立都有很好的理想，但實際上相當籠統。要一位公費醫師在偏鄉服務多年，並兼顧科學與醫療的整合研發或運用，即使不是不可能，也確實有客觀上的難度。如果這些後醫系學生畢業後必須在偏鄉從事基層醫療8-10年，不僅專科技術不易持續精進，要繼續與跨專業領域團隊成員一起密切合作的機會也將大幅減少。

後醫系招收的醫學生已有某些專業領域的訓練，初步具備結合醫療的跨域整合優勢，但是後醫系課程非常緊湊，在校接受醫學基礎學科訓練僅有兩年的時間，其餘兩年大多在教學醫院接受臨床學科的訓練，事實上不易同時利用這四年進行實質的跨域訓練和研發。以美國的學士後醫學院教育來看，年輕醫師跨域進修大多是在醫學院畢業後，再去念相關的研究所(公衛所、臨床醫學所、工程所、法研所、管理學院等)，裝備第二個專長。如果公費醫學生畢業後或訓練後須下鄉服務多年，恐怕會對這些年輕醫師繼續追求第二專長造成主觀和客觀的阻礙，並對跨域人才培育與跨域研發的目標大打折扣。

清楚的目標和合理的配套才是政策成功關鍵

推動一個政策或計畫時，目標愈清楚具體愈有機會成功，因為每一位參與者都知道朝共同的目標努力，並在執行的過程能夠準確的進行檢討，不斷地調整更加聚焦目標，而非各有盤算。

適度增設後醫系和公費醫學生也許都有需要，也都有其意義和效益，本身不是壞事，但是如果硬將這兩者牽連在一起，有可能使其焦點變得模糊不清，導致兩者想要達到的目標都無法如願，那就很可惜了。這次三間新設後醫系與公費生拼湊式的政策很可能就會偏離原先所要達成的理想。

更重要的是這兩項政策計畫各自的配套是否周全。例如此階段若有必要增設後醫系，考量所需的教學資源和品質，增設幾間比較合適？後醫系若要培養跨域醫學人才，在招生時是否能夠看出其未來跨域整合的特質與潛力？課程和進修計畫是否要和一般的醫學教育有不同的思維和設計？公費醫師的養成需要考量各個偏鄉的醫療需求特性，以設定需求醫師的專科和員額，並且應思考是由原有的醫學院系還是新設的後醫系培養？同時也要能夠招收到適合在偏鄉服務特質的醫學生，輔以所需的基層醫療、人文社會和公共衛生的學士技能，並提供其發展留任的環境和待遇。

醫學的發展空間很廣，除了有許多不同的臨床專科領域可以選擇之外，還可以從事基礎研究、公共衛生、行政管理、生技研發、醫療資訊等，重點在於適性發展，若每一位年輕的醫師都能在養成的過程中發現自己的志趣並引導他們投入符合自我價值意義的領域發展，對社會整體的效益才會是最大的。

本文於2022年4月12日刊登於獨立評論@天下 〈增設學士後醫系公費生？想兼顧跨域人才和偏鄉醫療的矛盾政策〉

工作場所(職場)的靈性(Workplace Spirituality)

最近讀到幾篇介紹與探討有關工作場所靈性的論文，覺得很有意思。這個領域在學術界(管理與組織研究)算是一塊新大陸，不過我發現相關的論文已經不少，但是至目前為止相關的實證研究並不多，未來可以研究的題目與方向應該是相當豐富。

不同學者對工作場所靈性(workplace spirituality, WS)的概念與定義並不相同，有位學者開玩笑說WS的定義種類比提倡WS的學者人數還要多。有些學者認為spirituality(靈性)與宗教是不可分開的，因此會從宗教的角度去定義WS；有些學者認為WS應該但不必然與宗教有關係，像Fry這位學者說，宗教必然有靈性，但靈性不一定有宗教。在探討組織的靈性時，我覺得可以從幾個靈性的層次上加以區分，第一種是人本的靈性，這是從不牽涉任何宗教信仰的角度去定義WS；第二個層次是從某種宗教信仰的角度去界定WS，比如在天主教醫院、基督教醫院、或佛教醫院裡所個別強調的WS；第三種則是跨越宗教信仰的WS，或者去尋找各個宗教信仰中共同的靈性表現。像著名的台灣裔神學家宋泉盛牧師(C.S. Song)在其著作中所談到的靈性，就是屬於這個層次。因此他認為靈性不只存在於西方的基督教信仰裡面，在亞洲(以及非洲、中南美洲)的各種宗教與傳統文化中都可以找到上帝所賜給人的靈性(神性)。

在非宗教機構裡面，可以去營造人本的靈性，在宗教機構裡面，這三種層次的WS都應該可以考慮。不過由於宗教機構中的成員並非都是該宗教信仰的信徒，基於對個人宗教信仰的基本尊重，在營造第二種層次的WS時，態度與方法必須很適切，否則可能會對機構的成員造成壓力或反感，那就適得其反了。

我最近讀到的有關WS的論文，對WS的概念大多是人本的出發點，加上一小部分的跨宗教層次的WS。這裡主要介紹三篇文章的概念：

第一篇[1]是從人本的層次去討論企業或機構的WS。作者指出英文spirit的字源是拉丁文的spiritus，意思是breath(氣息)，作者Pfeffer認為WS就是人在工作中所展現的生命力以及可以強化這個生命力的成份。這篇文章提到幾個WS的面向，也就是使人看重並投入工作的原因：(1)個人潛能與價值的完全發揮或充份的自我實現、(2)工作本身有不凡的意義與目的、(3)工作帶給個人屬於團體並與別人連結的歸屬感、(4)機構有用心服務顧客、關心員工、貢獻社會的崇高理想與價值，並全力去實現，因此能吸引組織成員的高度認同與向心力，擁有可以一起成就大事的體認。作者認為這些是組織靈性或WS的表現。

Pfeffer接著指出企業組織在經營上可以努力培養WS的幾個措施：
1.強調並堅持使命與價值高過對股東利益的重視
2.鼓勵並培養機構成員的自主性及決策的權利與責任
3.採用自我管理運作的小組
4.實施團體式的獎勵與表揚(而非突顯個人英雄色彩的措施)
5.讓機構成員忠實且自在地表達自己並根據其特點去發展才能與技術
6.提供機會與管道讓機構成員去善盡家庭與社會責任
7.營造沒有恐懼與惡待員工措施的工作環境

第二篇與第三篇文章有相關，這裡一起討論。首先，Fry[2]的文章是在討論組織中的靈性領導(Spiritual leadership, SL)，SL定義被定義為”comprising the values, attitudes, and behaviors that are necessary to intrinsically motivate one’s (i.e., leader’s) self and others (i.e., followers) so that they have a sense of spiritual survival through calling and membership.”具體來說，Fry認為一位有靈性的領導者(主管)會有明確的信仰與盼望(hope/faith)，也就是有很堅定的中心思想與理念，並相信有志者事竟成；而有信仰與盼望的領導者也會對自己的使命與願景(mission/vision)有很清楚的輪廓，領導者的崇高使命感與願景會帶給追隨者或其成員強烈的被呼召與使命感(calling)。能夠激勵跟隨者的靈性領導者的使命與願景不會只是顧現實與自己的利益，而會自然流露出對別人與社會無私的愛(altruistic love)與包容(甚至是犧牲)，這便使得其跟隨者有一種強烈屬於團體的成員感覺(sense of membership)，充分感受到自己被接納、瞭解與被感激。當追隨者產生高度的被感召(calling)與成員感(membership)時，自然會激勵跟隨者(員工)產生對領導者與機構高度的認同與承諾，也會發揮所能提高工作成效。

Duchon與Plowman的文章[3]主要在探討與研究工作單位的靈性(work unit spirituality)。他們認為一個有靈性的工作單位是a workplace which ”recognizes that employees have an inner life that nourishes and is nourished by meaningful work that take place in the context of community.”這裡提到WS的三個面向，包括員工的內在生命(inner life)，這會強化其工作的意義，同時員工的內在生命也會因為有意義的工作(meaningful work)而受到滋長；最後，員工內在生命與工作意義之間的互動是在一個團契(community)的氛圍中進行的，這提供了一個良好的工作環境讓員工的內在生命成長，也讓員工體認到更崇高的服事意涵。這篇文章所說的meaningful work與前一篇文章的calling有相似的地方；而community則與membership的意義很類似。

Duchon與Plowman在一家醫院體系的六個加護病房與急診室中進行研究，發現一般來說，員工覺得工作比較有意義以及對單位比較有歸屬感的單位，其病人滿意度比較高。

這些文章都共同提到靈性與情緒(emotion)、認知(cognition)、身體(body)、心理(mind)等層面同樣都是人重要部分，每個人都有這些方面的需求，可是過去的組織研究與管理卻獨獨忽略了靈性的層面。當傳統靈性來源(教會、家庭、鄰里社區)逐漸減少或消失，工作佔人們生活的比重越來越高時，員工很自然地會對工作場所的靈性期待愈來愈大。從機構的角度來看，如果員工的部分靈性需求可以從工作與工作場所中得到滿足，其實會對員工產生正面的工作激勵，使其對機構與工作有更高的認同，更高的工作滿意度與更好的工作表現。

我覺得WS可以給有心營造工作靈性的教會醫院一些啟發與努力方向，教會醫院應該要比一般的醫院更有靈性的特質，更注重醫院靈性的培養，也比其他的醫院更有優勢去推動WS。但是台灣的教會醫院的員工大多數並非基督徒，基督教色彩太濃厚的靈性恐怕不是大部分員工所能接受的，但是教會醫院可以努力將基督教信仰中的重要價值，如愛心、公義、信實、盼望、謙虛、使命/呼召、服事、寬恕、簡樸、和平/平安等，透過良好的規劃納入實際的運作中，並用非宗教的語言，鼓勵並教導主管與同仁在工作與生活中實踐出來。在營造醫院WS的過程中，各單位主管扮演非常重要的角色，主管必須有強烈的使命感、理想性，對機構方向高度認同，並具備無私、包容、關懷、正直的特質，並以具體行動實踐理念。這樣才能做到靈性領導，傳遞使命感同仁並營造單位的團契氛圍，帶動整個醫院的靈性素質。

[1] Pfeffer, J. (2003). Business and the spirit: Management practices that sustain values. In R. A. Giacalone, & C. L. Jurkiewicz (Eds.), Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance (pp. 29-45). Armonk, N.Y.: M.E. Sharpe.
[2] Fry, L. W. (2003). Toward a theory of spiritual leadership. The Leadership Quarterly, 14(6), 693-727.
[3] Duchon, D. & Plowman, D. A. (2005). Nurturing the spirit at work: Impact on work unit performance. The Leadership Quarterly, 16(5), 807-833.