掌握組織管理的核心點
其實我覺得Mayo Clinic這麼悠久、龐大、複雜的醫院體系之所以能夠與日俱進和創新，不會因為組織擴大而反被本身的制度與架構所束縛，在於他們單純且清楚地掌握到組織管理的兩個核心點：第一個是組織存在與運作的根本目的(使命)與原則(價值觀)，以及達成此目的之方法與機制；另一個是如何將個別的員工結合進入組織的運作中，去達成組織的根本目的與出發點。這本書一再強調，Mayo Clinic的根本目的就是滿足病人的需要；也因此，Mayo Clinic很自然地就以「病人的需要為其第一要務」(the needs of the patient come first)作為其核心價值。這告訴我們，梅約診所是為病人的需要而存在的，梅約裡面的所有同仁都是為此而結合，每天所做的每一件工作，任何一個決策，都要以滿足病人的需要為前提，為病人帶來最大的福祉。
我認為Mayo Clinic「滿足病人的需要」的使命宣言，要比常見於醫院或醫療體系的「健康守護, 醫界典範」、「提供民眾身、心、靈全人之醫治」、「落實『以病人為中心』的醫療照顧」、「成為全國最好的醫院」、「提供最優質的醫療照護服務」等使命口號來得直接且有感染力。成為醫界典範、標竿、最好的醫院，提供最佳的醫療照護應該都是手段，最終目的仍在於使病人的需要確實獲得滿足。「滿足病人的需要」使得整個機構和員工的策略與服務作業都聚焦於病人的需要，有助於有效統整醫院有限的資源。還有，這樣的使命宣言幫助醫院管理者與員工，跳脫機構與個人自己的本位主義，導向助人的崇高理念，賦予員工投入組織的意義感與成就感。
當Mayo Clinic的整體組織目標方針與組織運作主軸明確之後，接下來便是如何將其理念與目標落實於實際的經營作業中，而將其價值觀具體實踐出來。這部分是健康照護組織經營管理中最具挑戰的一環，也可能是卓越組織與一般組織產生主要差別的地方。
從策略管理的角度來看，Mayo Clinic經過多年的努力，從一開始持續到今天，透過細膩、用新的安排與設計，將領導模式、人力資源制度、作業流程規劃、臨床研究與教育推展、組織與服務的發展都與其使命和價值觀串連在一起，成為實踐其根本目的的具體管道，形成非常有效、特色的策略。也許Mayo Clinic的領導者並沒有刻意去研擬這一套策略，但是對著名的策略管理學者來說，這便是最有力的競爭策略。Michael Porter指出競爭策略就是要與眾不同，而且是將許多能夠提供獨特價值的生產/服務/後勤/行銷活動，透過巧妙的安排與規劃予以串連起來，使之成為一整套統合協調的價值鏈，使機構在市場上取得並維持競爭優勢(Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value. Porter, M. 1996. What is Strategy?)。
以下我就以上面所提到的幾個方面，對Mayo Clinic如何串連各種策略活動，將其使命與價值觀具體落實的方法描述出來，也藉此對這本書的內容做一概要的整理。
將個別員工納入有意義的組織運作中
組織學開宗明義通常會提到，組織是人們為著實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體；著名的組織學者巴納德(Chester I. Barnard)曾說：正式組織是有意識地協調兩個以上的人的活動與力量的體系。任何組織都是由許多個體所組成的，但是嚴格來說，光是由多人所形成的集合體並不保證就是一個組織，或是一個有效的組織。一個有效組織的重要條件，是裡面的眾人能夠為實現組織共同的目標而同心協力。從組織管理的角度來看，管理者或領導者必須努力設計且透過某些管理或領導機制，將個體轉化成組織運作不可或缺的一份子，而且要將眾多的個體結合成為一個具有協調性的統合組織，與組織的目標對焦去運作。Mayo Clinic在這方面，確實有其獨到之處，非常值得我們學習。
首先，Mayo Clinic透過領導者的言行、領導風格、回顧歷史與前人經營醫療服務的初衷、公共藝術、卓越服務的小故事和慶祝活動/儀式，塑造其基本的組織文化，並將其機構的使命與價值觀內化到每位員工的信念與行為中。
Mayo Clinic還有一套獨特的人力資源制度，讓他們藉由很慎重的流程挑選到具備同樣價值觀的人才。Mayo Clinic不僅看重人才，更重視這些人才的特質是否符合機構的價值觀。因為個人的價值觀與組織的價值觀相符，因此這些員工很容易認同機構的目標，融入機構的文化，感受到成為機構一份子的意義感，進而充分發揮其專長，並有助於將人才留在機構中。
在美國醫界普遍實施醫師服務績效報酬制(physician fee)以及採用開放型醫院(醫師是醫院的合作夥伴，而非員工；醫師大多有自己的開業診所，如果病人有需要，再將病人帶到與自己有合作關係的醫院住院治療，並由自己擔任主治醫師)模式時，Mayo Clinic從一開始便反其道而行，採用醫師固定薪資和聘任自己的專任醫師。這樣的制度除了讓醫師對機構有歸屬感以及生活的穩定感之外，更可以避免醫師在診療病人時，受到病人需要以外的誘因的影響，而能夠專注於為病人提供最及時、適當的診療照護。比如，當醫師的收入是以其服務量多寡來決定時，大多數醫師會傾向將病人留著自己照顧，而不是在必要的時候轉給其他更適當的醫師照顧。此外，醫師服務績效報酬制某種程度會阻礙醫師之間共同合作為病人服務，而讓醫師為了做某件事是否可以獲得報酬而斤斤計較，影響到團隊精神。
當然，醫師固定薪資報酬制也有其缺點，有時候會讓某些服務意願不強的醫師養成吃大鍋飯的心態，造成同酬不同工的弊端。可是Mayo Clinic本身的卓越程度與文化，能夠吸引到各地有強烈服務病人動機的優秀醫師；況且進入Mayo Clinic服務本身就是一種專業上的榮譽與理想實現，因此也可以進一步激發醫師的服務熱忱，使得固定薪資報酬制能夠發揮所期望的果效，而沒有相關的副作用。
從這本書所描述的內容，我們可以看到Mayo Clinic有很強的人本色彩，這是與一般強調績效、硬體、行銷、市場佔有率等面向的美國健康照護機構很不一樣的地方。儘管Mayo Clinic有一流的儀器設備和最頂尖的診療部門，但是這些部分在書中若不是輕輕帶過，就是隻字未提，反而是整本書有70%以上的內容都是在描述Mayo Clinic如何帶領人才、培養人才、激勵人才、建立團隊、服務病人與經營病人的心，讓我們見識到一個徹底以人為本的經營理想與實踐。
從Mayo Clinic網站上，我們可以了解到其核心價值觀包括尊重(Respect)、慈悲(Compassion)、誠信(Integrity)、醫治(Healing)、妥善管理(Stewardship)、團隊合作(Teamwork)、追求卓越(Excellence)和創新(Innovation)。這些價值觀的前六項都直接與人有關，最後兩項除了必須透過人去達成之外，其最終目的也是為了病人的利益，因此也都間接與人相關。
在這本書中反覆提到Mayo Clinic清楚體認到在一個服務身心都極度脆弱的重症病人的醫院中，照顧提供者的素質與角色顯得格外重要，這也就是健康服務機構必須在人身上更加用心的原因。
我們可以看到Mayo Clinic在人的經營上面有其一致性與連貫性。他們以病人為優先，看重人才，尊重同仁的專業，設法營造愉悅、互信、互敬的工作環境，強調團隊精神，對於無法合群的人員絕不予以挽留。此外，Mayo Clinic透過妥善安排的單位輪調制度，培養行政管理人才；藉由委員會的運作以及科主任的任用制度，讓醫師參與醫院治理和發展領導技能。Mayo Clinic也有整套員工訓練以及專業發展計畫，並提供學費補助，鼓勵員工利用院方提供的教育機會，作在職進修以及職務發展。這些措施努力，最終目標就是希望每一位同仁真正認同和參與在機構裏面，全力以赴，充分發揮其才能。
透過卓越組織運作去達成機構的根本目的
Mayo Clinic藉由前面所述的努力將個別員工組織成有效的組織運作，是要為接下來更重要的任務打下紮實的基礎，也就是期望高素質、熱誠的員工所形成的組織運作，能夠確實達成機構存在的使命—提供卓越的服務以滿足病人的需要。
在這個過程中，機構使命與核心價值所扮演的角色更為重要，而且領導者的言行與風範更是直接的表率與指標，去帶領同仁的心志與服務。我們可以看到Mayo Clinic的早期領導者梅約醫師們(Dr. William J. Mayo and Charles H. Mayo)無私的奉獻與崇高的理想、聖馬里斯醫院的聖方濟修女們堅持對病患與弱勢者無微不至的照顧、以及歷任領導者的投入，使得Mayo Clinic這個核心服務價值傳承下來且一直被強化。
在實際的做法方面，Mayo Clinic給予足夠的資源支持第一線員工為病人的需要做最大的努力。他們強調團隊合作的服務，而不是靠明星醫師的單打獨鬥。他們使用科學化的方法與工業工程技術，長期且紮實地研發更好的作業流程與系統，並藉由先進的資訊系統促進臨床人員之間的合作照護，以及協助醫師之間的互相溝通與學習，期待帶給病人最及時有效率的服務，讓病人在短暫的就醫期間獲得最完整且正確的診療。同時，Mayo Clinic的臨床人員致力於臨床研究，以實證的精神不斷檢視臨床處置的有效性與經濟效益，並藉以改善臨床作業。
在梅約診所裡面，他們也巧妙安排人員與機械的品質線索，營造親切、明亮、清潔、溫暖的就醫環境，讓診間、醫院大廳及各個角落與空間本身就發揮療癒的功效。更重要的是透過工作同仁真誠的接觸與服務，讓病人在接受服務的過程中，屢屢感到驚喜與感動。
由於長期為其核心價值與使命的執著以及實在的努力，Mayo Clinic在美國中西部一個小鎮Rochester締造出全世界矚目的醫療服務、教學、研究的奇蹟，成為許多美國民眾心目中的醫療的最後希望。不過，Mayo Clinic不以此為滿，從1980年代中期開始跨出Rochester，遠到南部佛羅里達州和西南部的亞利桑納州設立分院，並在中西部結合多家醫療院所形成梅約健康照護體系，拓展卓越的醫療服務經驗與模式。在這本書中我們清楚看到Mayo Clinic如何在此過程中深思熟慮地確保梅約的精神與高品質的醫療照護在各個分院和體系的機構中落實，以維持梅約的珍貴品牌。此外，更難能可貴的是Mayo Clinic甚至超越直接的醫療照護層面，跨入政策層面去為民眾與病人的權益發聲，倡導符合病人的需要和利益的醫療健保政策與措施。在去年歐巴馬總統的醫療健保改革方案推動中，Mayo Clinic的方案與倡議就受到相當大的重視，也發揮了一定的影響力。Mayo Clinic在這方面的努力具體地反映了「上醫醫國」的道理，而根本的目的，就是盡一切可能讓他們的病人、甚至全國的病人的需要都確實獲得滿足，並超越病人的期望。
當梅約診所的價值觀與使命獲得實踐，也就是經由他們共同的努力，看到病人的需要得到滿足時，其實是對全體同仁最直接的激勵與回報。藉此Mayo Clinic的員工一再地強化其信念，並肯定自己在此機構中服務的意義與價值感，因此形成一個良性的循環。
梅約的成功循環
最後，我想用梅約的成功循環來做為這本書的心得總結。梅約診所的整個運作循環都是以「病人需求為優先」作為中心出發點，並且環繞其經營策略來進行。首先，Mayo Clinic藉由卓越的領導與人才發展政策，成功地使其員工與價值觀與機構的基本信念融合，吸引到優秀、高素質的專業人才，並在機構中充分發揮，不斷進步成長，因此為Mayo Clinic塑造獨特的追求卓越的組織文化。在此組織文化中，梅約透過科學的營運流程規劃、組織創新、軟硬體品質的建構以及積極的臨床研究，不斷提升其臨床照護品質與效率。藉由卓越運作所產生的高品質服務，Mayo Clinic真正讓病人的需要迅速獲得滿足，甚至超越病人的期待，因此創造出梅約的忠誠與感動顧客，以及穩固的市場與遠近馳名的品牌。在極具競爭力的實務服務與品牌條件下，Mayo Clinic能夠有非常亮眼的收入與健全的財務就一點都不讓人感到意外。最後，機構財務的健全提供了足夠的發展資源和良好的工作環境，帶動員工的素質與成長，以及員工在Mayo Clinic服務的成就感與滿足感，進而促進另一階段的成功循環。
這樣的循環架構相當符合平衡計分卡的四個構面，其實在許多卓越的健康照護機構中都可以看到。Mayo Clinic的實例，再次給我們一個生動的映證。
1 則留言:
"向梅約學管理"-->我前年也有買，推一個...^^
張貼留言