2009年1月11日 星期日

組織公民行為(organizational citizenship behavior)

組織公民行為(organizational citizenship behavior, OCB)是指「組織中的成員自發性所做的超越其職責內容的表現,這些行為會對組織的成效產生正面的作用」(discretionary behavior that is not part of an employee’s formal job requirements, but that nevertheless promotes the effective functioning of the organization)。有學者將組織成員的工作相關行為分為兩大類,一類是「角色內的行為」(internal-role behavior),另一類是「角色外的行為」(external-role behavior)。前者是指組織成員被要求或屬於本身職責範圍內的行為,或者是正式寫在職務說明書或工作合約中的工作事項,比如員工要準時打卡、執行哪些工作等等;後者則是在這些正式的工作規範或職務內容之外,員工為機構多做的工作,例如自願超時工作而不申請加班費、用自己額外的時間與資源協助同事完成任務,替機構省水省電等等。OCB是屬於角色外的行為,因為這是組織成員(如員工)在機構內所自發性表現出來的一種好公民的高尚行為,因此被稱為組織公民行為。

首先提出OCB概念的學者Dennis Organ是在長久觀察組織的運作之後,發現有一種人會主動幫助其他成員,他將這種人通稱為「Sam」,他並用一個詞來描述這類的組織成員的表現就像是”the helping hand of the good Samaritan”(好撒馬利亞人所伸出助人的手)。而這些人特別的地方在於他們所做的這一些事情,並不屬於其工作內容的一部分,而且他們完全是出於自發性的去從事這些工作,並未期待做完之後會得到來自別人或機構實質的回報或獎勵。

Dennis Organ指出OCB主要表現在以下五個方面,後來有學者將這五個方面再分為兩大類,一類稱為針對個人的組織公民行為(OCB-I: behaviors directed toward Individuals),包括利他(助人)行為(Altruism or Helping)與對別人的謙恭有禮(Courtesy),另一類是針對機構的組織公民行為(OCB-O: behaviors directed toward Organization),包括公民美德(Civic Virtue)、按良心行事(Conscientiousness)、與運動家精神(Sportsmanship):

1.利他(助人)行為:這是指無私地關心他人的處境是否安好;當同事不在時替他們處理事務,或當同事工作量很重時協助他們完成任務。
2.謙恭有禮:以妥善的舉止避免與同事在共事時發生問題;尊重別人的權益,不佔別人的便宜。
3.公民美德:比如參加重要但非規定要參加的會議或活動;配合機構的改變而調整自己的方向與行為,以機構整體的利益為念。
4.按良心行事:不會將機構的公共資源拿來做為己用;即使在沒有別人監督的情況下也會遵守機構的規則。
5.運動家精神:誠實、樂觀積極、團隊合作;不會在一些瑣碎事上抱怨不已,而總是正向思考、力求進步。

著名的組織心理學者Daniel Katz曾經指出有三種組織行為對組織能否發揮功能很重要:(1)組織成員必須被引導進入組織並且有意願繼續留在組織中活動;(2)他們必須能夠很可靠地執行具體的任務要求;(3)組織中也必須有超越職務規範的創新與自發活動。他說,如果一個組織只是靠其成員照章行事來運作,那這個組織必定是一個相當脆弱的社會系統。這樣的見解很清楚地指出OCB對組織的重要性,事實上OCB雖然不屬於組織的正式制度裡面,但是對組織的成效、甚至成敗有深遠的影響。每一個組織要能夠正常運作,其實是建立在許多合作、協助、良性建議、出於善意的舉止、助人利他行為的基礎上面。這些行為很難被寫入組織的制度規章裡面,也難以具體去衡量,但不代表它們不要緊;兩個性質相同、條件看似相似、成效卻大不相同的機構(如都是500床的急性醫院),有可能差別就是在於其中一個機構欠缺OCB。

一般來說,學者認為會引起OCB的因素包括環境因素與個人因素。環境因素包括組織內的工作環境,比如主管或領導者對員工的支持或關心。「領導者與屬員的交換關係理論」(leader-member exchange relationship, LMX)就指出當主管與某位組員的關係品質較好時,該位組員對機構會有較高的認同感與投入、較高的工作滿意度、較低的流動率、以及表現出較明顯的OCB。較理想的LMX是指領導者與屬員之間有較高品質的關係,並給予該(些)屬員較多的支持、接觸互動機會與時間、資源、關心、信任、授權、較高的評價,並分派較多的任務以及較大協商的空間(negotiation latitude)。學者認為,OCB主要是透過榜樣學習而來的,而主管對屬員的關心與支持本身也是一種OCB,因此當員工受到主管的支持與照顧時,自然也會受到此榜樣的影響,而有較明顯表現出OCB的傾向。

機構對員工的關心也有助於員工的OCB表現。當員工所感受或體認到機構對自己的支持與照顧的程度越高,該員工也比較會表現出OCB,也就是說,OCB是員工「感受組織支持」(Perceived Organizational Support, POS)的一個結果。學者對此的解釋是說,每個人都有「回報」以及「公平」的觀念與期待,當別人對我好,我也會設法加以回報。根據公平理論(equity theory),組織成員會拿自己的工作成果或獲得與投入的比值去與別人的比值做比較,再根據比較的結果去決定其工作行為。認為自己被優待的員工通常會設法提升其工作品質或工作產量去回報主管或機構;而工作成效通常不是完全由自己的努力決定,因此員工可能覺得最能夠直接回報機構的,就是OCB,比如直接去協助同事,或自願多承擔一些額外的業務等。

此外,組織中同事與同事之間的工作互相依賴程度也可能與OCB有關,一般認為,當員工之間的工作互相依賴程度愈高時,員工愈會表現出OCB。這是因為當員工之間是交互(reciprocal)型的工作互相依賴程度時 (雙向的任務連結),員工之間必須有密切互動合作以及即時的互相調適,這種工作關係有助於同事之間培養出革命情感或親密感,促成OCB的產生。

在個人的因素方面,個性是一個相當重要的影響因子。外向的人對環境與別人比較敏感,也比較善於處理社會互動,一般來說會有比較主動的行為與OCB。相反地,神經質的人比較容易焦慮、也比較缺乏關心別人的情緒動力,所以OCB會比較不明顯。

持有「這個世界是公平的或有天理的」這樣的信念的人也比較容易表現出OCB。這種人相信好人終有善報,他們不一定要馬上看到結果,但認為自己所做的善行一定會有正面的貢獻與影響,或在最適當的時候使自己得到益處,利人利己。

此外,有些研究也發現兄弟姊妹的排行與教育程度也對OCB有些許影響。比如家中排行老大比較會做出助人與利他的行為;有學者也發現較高教育程度似乎與其社會責任感有正相關。最後,學者也認為成長的環境對一個人的OCB有影響。都市中成長的小孩與人互動機會較少,都市環境也比較生疏與冷漠;相較之下在小鄉鎮或鄉下成長的人比較純樸、有人情味,所以表現出OCB的情況應該會比較顯著。

有一篇實證研究[1]就是去探討這些因素與OCB的關係。作者發現OCB大致有兩個不同的面向,一個是利他或助人(Altruism),這是對特定他人的協助行為;另一種是一般的遵守或承諾的行為(General Compliance),這不是一種針對個人的、而是針對組織的行為,比如憑良心行事,為機構整體利益為重,認真負責等。他們發現,助人型的OCB主要來自對機構長期的好感,比如工作滿意度,而主管的支持與員工的個性(如外向的個性)並沒有直接影響OCB,而是透過影響工作滿意度,進而影響人際型的OCB。此外,會直接影響人際型OCB的因素還有教育程度和鄉鎮的成長背景。在機構型的OCB方面,則與主管的支持與鄉鎮的成長背景有正相關。

OCB讓我想到幾個管理上的問題:首先,既然OCB對組織成效有正面的貢獻,那機構是否應該將OCB列入員工的表現考核?還有,為鼓勵員工的OCB,機構應不應該採取獎勵的方式?或是給予表現OCB的員工適度的獎勵?

針對這兩個問題,我覺得OCB與一般組織中的正式的工作行為不太一樣,不應該用太過正式化的方式去強化,否則可能適得其反。OCB可貴的地方在於其自發性、從內心發出的真誠,而且不求立即實質的回報,如果將OCB納入機構的正式體制內,那就不再是OCB了,這樣所產生的OCB,也是變質的OCB。

不過,非正式的肯定、主管的支持與關心、與機構的文化與氣氛,對OCB應該是有具體的幫助,而且是必要的。許多實證研究已經發現主管與組員關係(LMX)的品質好壞與員工的感受組織支持(POS)對OCB能發揮正面的引導作用。我相信主管在這其中扮演很重要的角色,因為員工對機構的感受有很大的部分是來自主管對待員工的方式。如果主管關心並照顧組員,組員也會覺得這個機構很會照顧與支持員工,而產生想要回報機構的動機,自然表現出OCB。

此外,主管對於員工表現OCB時,應該給予適度與即時的肯定與感謝,我相信這對OCB會有直接的幫助。OCB應該是用精神與人際的方式去激勵,而非用金錢或實質的獎勵或透過特定的誘因去誘導。

最後,機構在推展OCB方面,也要考慮員工的特質與背景。機構可以在招募新員工時,慎選具有OCB傾向的員工。對於初次接觸的應徵者,這可能不容易藉由書面的量表去客觀衡量。不過如果在招募過程中,設計活動讓應徵者一起參與,也許從應徵者與別人互動的舉止中可以觀察到一些與OCB有關的行為,做為擇才的參考依據。

如果機構擁有具有OCB特質的員工,而且本身有能夠讓OCB滋長的主管、工作環境與機構氣氛,我認為對機構來說,這是一個無形、龐大的資產與競爭優勢,這也是其他機構最無法直接加以模仿的競爭策略。

[1] Smith, C.A., Organ, D.W., Near, J.P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68(4):653-663.

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