職務設計與有益社會的行為

在職場上有許多職務本身就是在從事對別人有益，或對別人的生命有所貢獻的工作，比如警察、消防隊員、社工、醫療人員、老師等等。此外，在各行各業的工作場合中也都可以看到有些員工或主管有主動關心、幫助其他同事，認真盡職為機構付出卻不求實質回報的組織公民行為(organizational citizenship behavior, OCB)。我們可以通稱此種想要使別人生命更為美好(making a positive difference in other people’s life)的行動為「有益社會的行為」(pro-social behaviors, PSB)。

從個人的角度來看，PSB的起因可能來自個人的宗教情操(比如基督教關懷別人的信念)、家庭或成長背景(如父母親的榜樣)、教育(公民與道德)等因素。至於工作場合當中是否有哪些因素會直接影響或激勵員工在自己的工作中表現出更多的PSB，則還不是很清楚，組織行為的文獻對此的探討與實證研究仍然相當缺乏。我在上學期組織行為課程中讀到一篇文章[1]則是對工作中的PSB的動機因素進行概念的討論與理論架構的建構，相當有意思。

這篇文章主要的理論基礎是工作特性理論(Job characteristics model, JCM)，這個學說指出，工作中有幾個重要的客觀條件或特性會直接影響執行該項工作或任務的員工的心理感受，激發或降低其工作動機。這些工作特性包括(1)執行該任務所需技能的多樣化程度(skill variety)、(2)任務的完整性(task identity，指該員工只是執行該任務的一小部分，或是從頭到尾他都能夠參與)、(3)任務的重要性(task significance，指該任務對別人的正面影響或貢獻程度)、(4)任務的自主性、以及(5)工作成果的回饋。前三種特性會影響員工在執行該項任務時覺得有沒有意義；第四項特性會使員工對工作的結果產生責任感；最後一項特性有助於員工得知該任務執行的實質成果，帶動他及時採取必要的改善措施。根據JCM，這幾個工作特性可以產生重要的工作動機，決定員工的工作滿意度與工作成果。

JCM又被稱為職務設計理論(Job design theory)，也就是說如果我們可以根據這五種工作特性的原則去設計一份工作或任務，或者在一份職務中盡可能將這五種要素放進去，這時工作或任務本身便能對員工產生不小的激勵與工作動機。這也告訴我們職務設計的重要性，一份職務設計得理不理想，直接關係到執行該職務的員工的工作意願與動機、以及所帶來的工作意義感、滿意度與成果。

雖然JCM獲得許多實證研究的支持，但是不免有其問題與限制。首先，有些學者認為JCM所提到的工作特性並非客觀的條件，而是受到員工主觀認知與詮釋的結果。比如不同的員工對職務所使用到的技能多樣性的感受不一樣，如果有一項任務需要用到三種不同的技能，對A員工來說已經很多樣化，B員工可能還是覺得很單調乏味。事實上JCM所使用的工作特性量表，所測量到的也是員工對工作特性的感受或認知，並非客觀的工作特性條件。

此外，有學者認為員工對工作或職務的認知其實受到工作場合中社會訊息或環境的影響很大，舉例來說，某位新員工剛進到一個機構，這個機構所提供的條件、環境、任務本身都是他所喜歡及滿意的，因此帶給他很高的工作動機，可是過了兩個禮拜，他的工作興致卻大為下降，原因是他周遭一位同事一直跟他抱怨機構的不好、工作的無聊、有志難伸等等負面訊息，這些訊息使得他的工作動機受到負面影響。

還有，員工對工作的感受與評價也受到工作中關係面向因素的影響，比如員工與主管之間、員工與員工之間、員工與顧客之間的互動關係，都會直接影響員工對工作認知的好與壞。如果一份工作本身會帶給執行的員工與主管、同事或與顧客之間的緊張關係，那這份工作本身可能會降低員工的工作動機。

這篇文章所討論的工作面向，便是屬於工作中的關係因素，更具體來說，是針對任務執行員工與所服務的對象(受益人)之間的關係。基本上這篇文章的作者提出，一份工作中執行工作的員工與受益人(比如消防隊員與火災戶、社工與個案、醫師與病人、老師與學生、警察與社區居民等)的某些互動條件會增進該員工PSB的動機，使其有更強烈想要對別人的生命有所貢獻、助益的行動。

作者在這篇文章中提出一個稱為「工作影響的概念架構」(Job Impact Framework)，此架構的基本結構與JCM是相同的，只不過在此架構中，作者使用職務中的關係結構或條件(relational job architecture)來取代前面所提到的五項客觀的工作特性或條件。作者並將工作關係結構分為兩種面向，一種是工作對受益人的影響程度(job impact on beneficiaries)，第二種是工作與受益人的接觸與互動(contact with beneficiaries)。第一個關係面向包括工作對受益人的影響大小(magnitude)、影響層面的廣泛與否(scope)、影響的頻率或次數(frequency)、以及影響的焦點(focus，大致有兩種，一種是預防傷害的造成或減少傷害的程度，如消防隊員的救災，或是增進正面的效益，如老師教導使學生進步)。作者強調工作對受益人的影響這個因素是指一份職務或角色或所有受益人整體的影響情況，不是單次行動或單項任務對個別受益人的影響。以護理人員的職務為例，這裡所討論的是某位護理人員對其工作整體對其所有病人的貢獻程度，並非對個別病人的幫助多寡。如果一份護理職務能夠讓護士瞭解到這個職務或角色對病人有很大的幫助(magnitude)；看到所影響的範圍除了病人本身健康的恢復或病痛的減輕之外，還有對家屬心理負擔的排解與病人家庭幸福的貢獻(scope)；而且經常感受到或得知這份職務對病人的助益(frequency)時，則這份職務便比較能夠讓護理人員感受到對受益人的幫助較大。

此外，作者認為工作對受益人的影響焦點若是在預防傷害方面，會比增進受益人福利的焦點更能提高員工的PSB動機。這是因為我們通常對於損失或傷害的感受比較深刻，而對增進福利的情況比較不會特別去注意。若是如此的話，我們應該可以預測搶救創傷病患的工作會比社區健康營造的工作使醫護人員覺得對受益人有較高程度的貢獻。

員工與受益人的接觸與互動這個面向包括五個因素，分別是(1)工作中接觸受益人的頻率或次數、(2)互動與接觸的期間長短、(3)雙方的地理上距離長短、(4)接觸互動的深度、與(5)接觸互動對象的廣度。這些是與前面的工作對受益人的影響是不一樣的面向，比如創傷搶救團隊的成員認知到很高程度的對病人的影響，但其實與病人的實質接觸卻很少，雙方甚至幾乎不曾有直接的溝通。

作者的推論是，工作或職務所提供員工與其服務對象(受益人)的接觸、溝通或互動的程度會影響員工所感受到其工作對受益人的影響程度，以及對受益人的情感投入(affective commitment to beneficiaries)程度。當職務給予員工與受益人更多的接觸互動機會，員工便更能夠認知其工作對受益人的幫助，也使其產生對受益人有更多的用心與承諾。不過，在這個關係受到另一個因素的影響，也就是員工所得到有關受益人的社會訊息，這些訊息主要來自各個機構與行業對其服務對象的特殊看法與認知。比如，有些醫院稱其主要服務對象為病人，有些醫院則以顧客稱呼，或稱之為來賓。每一種稱呼都代表對受益人不同的看法與認識。在一般小學老師的眼中，其受益人可能只是求學的兒童；但對特殊教育的老師來說，其受益人是需要特別幫助與栽培的小孩。當員工對其服務對象所持的印象是正面的話，雙方接觸越多越能促進員工對受益人的情感承諾，若是負面認知的話，接觸越多可能反而產生相反的效果。比如一位醫師如果從其社群得到病人的生病都是因為不良的生活習慣所造成的，因此病人是咎由自取；另一位醫師所得到的訊息是病人的疾病是由於遺傳因素導致的，病人的病痛是無辜的，我相信當雙方接觸越頻繁，後者會對病人的服務有較多的同情與用心。

這讓我想起一個有關門諾醫院前院長薄柔纜醫師(Dr. Roland Brown)的故事。薄柔纜醫師在門諾醫院服務期間，花蓮曾發生一起警匪槍戰，警察與歹徒都受傷，被送到門諾醫院急診，由薄醫師診治。當時薄醫師先救治那位歹徒，之後才醫治那位受傷的警察。隔天警局向薄醫師抱怨他怎麼先救歹徒，卻將執勤的警員放在後面。薄醫師得悉後表示，在他眼裡，沒有好人、壞人之分，只有病人，當一個病人有生命危險，另一個病人只是皮肉之傷，他當然以救命為優先。我相信很多在急診室服務的醫療人員也是秉持相同的專業原則在看待其受益人。

有些基督教醫院或社會福利機構將自己的使命定位在「為最弱小的兄姊妹服務」，這是引用聖經新約馬太福音的25章中耶穌所說的一段話，意思是說：當我們去幫助周遭一位弱小的弟兄姐妹(比如當他餓了給他東西吃，當他渴了給他水喝，當他孤單時去陪伴他等等)時，就等於是為主耶穌所做的。因此，像門諾醫院的宗旨就是「為主服務」(服務病人就是服務主耶穌)，德雷莎修女在加爾各答照顧瀕死的人，也就是將這些貧苦的人看成是主耶穌一樣去服事他們，使他們在臨終前享有基本的死的尊嚴。這種見解提供機構內或修會內從事服務的人員對受益人很不一樣的認識與訊息，對他們來說，所服務的對象是內心最尊敬的對象，服務本身也成為是一件崇高與神聖無比的任務。

這篇文章的推論架構指出，員工PSB的動機主要是來自員工所認知到其對受益人的貢獻或影響的程度，而這個認知是由工作本身對受益人的影響程度，以及與受益人接觸的情況所共同決定的。因此，如果機構希望其員工有較高的PSB動機，則必須使其職務能夠對服務對象產生實質的正面影響與貢獻，並設計職務使之能夠讓員工有與受益人接觸、互動與溝通的機會。同時，還要注意提供有關受益人正面的訊息給員工。

我覺得這篇文章可以給機構的部門與單位主管很好的參考，在設計員工的職務時，必須考慮這些工作關係面向，設法讓工作能對服務對象產生具體的影響與貢獻，也讓員工在工作中有適當的機會與管道與其服務對象接觸、交流與溝通。機構也必須傳遞有關其服務對象正面的訊息給員工，使其員工更加肯定服務對象的價值與重要性，以激發其PSB的心志。

醫院的主要服務對象是病人，一般來說，臨床人員的職務直接會影響病人的健康、心理與福祉，也與病人有較多且實質的互動。可是醫院中行政或管理職務的主管與員工通常與病人的接觸機會較少，甚至工作中也並沒有很明顯或特定的服務對象或受益人，而且通常愈高層級的主管愈沒有機會與病人接觸或互動。在這種情況下，我覺得主管的走動式管理，醫院安排行政人員與主管擔任親善使者，到門診或病房去為病人服務，與病人接觸、互動，或者有機會去門急住診聆聽病人或家屬就醫的心聲以及對醫院所提供的服務的回饋，應該是有助於強化PSB動機。

不過，並不是所有的職務都能夠加進這些關係面向或條件，這時我覺得機構或許可以採取職務輪調的方式，盡可能讓每一位員工都能夠有機會從事關係面向比較明顯的職務，使其有增強PSB動機的機會。此外，機構也應該設計適當的管道或機制，去取得來自服務對象或內部員工彼此之間的肯定、讚美或表達感謝。比如，醫院可以去收集病人或家屬對醫院、某個部門或醫療人員對他們所做的幫助的感謝、讚美或回饋，並將這些訊息傳遞給有關的部門或當事者，讓他們知道自己所做的服務對病家產生實質的貢獻。還有，醫院內部也可以給員工有互相表達肯定、感謝與讚美的機會與管道，讓員工知道自己所做的確實可以幫助到其他同事的工作。

我認為一個機構最理想的境界，就是幫助其員工能夠在其工作中充分獲得PSB的動機，在此情況中，工作對員工便不再只是被要求去執行的事情，而是實踐理想，發揮生命價值與意義的最佳途徑，這時員工也會超越員工的角色，成為機構最忠心、最投入的「員工義工」。

[1] Grant, A.M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32(2):393-417.