用資源依賴理論與體制理論探討醫院使用醫療資訊系統的情形

資源依賴理論的基本見解

「資源依賴理論」(Resource Dependence Theory, RDT)認為組織會設法降低或去除對某些所需資源的依賴程度，或設法去掌握該資源，以維持其存續。RDT就是從這個角度出發去觀察及解釋在某些環境狀況中，某個組織與其他組織之間的互動行為。

RDT有幾個基本假設：(1)沒有任何一個組織可以絕對自給自足，每一個組織總是有一些重要資源必須從外界環境中取得；(2)所有的資源都是有限的，甚至在某些情況下，某些對組織很重要的資源是稀少的；(3)組織跟個人一樣，不想被其他組織或環境掌控或限制，希望維持或提升自主權，因此便需要積極降低對其他組織或資源的依賴度，以改變相對的權力位置，保持生存空間；(4)組織的根本目標並不是像理性觀點所說的在追求最高效率、最高品質、最大產能、最大利益等，而其實是確保組織的存續(survival)；(5)組織本身有行動調適能力，可以因應環境的改變去採取必要的策略或措施，以保障自己的生存。

RDT認為組織所採取的行為與反應，其實不外乎就是為了確保或掌握其生存所需的資源，換句話說，組織總是在設法掌握所需要的資源以維持其生存。特別是當資源供應與相關的環境因素越來越不可預測、不確定性愈來愈高，或者重要資源被掌握在特定人士或團體的時候，組織會想盡各種辦法或與其他組織進行合縱聯盟，以重拾某種程度的資源掌控權，以免因為對該資源的依賴而任人擺布或甚至無法取得必要的資源而無法生存。

RDT認為組織最在意兩件事情，一個是環境或資源的限制，另一個是組織本身的自主性與侷限。影響環境或資源限制程度的主要因素有三個：(1)環境中資源的稀有程度(resource scarcity)，這是指資源數量的多寡；(2)外界資源的穩定程度(resource stability)，這是指資源供給或取得的一致性情形；(3)外界資源的複雜度(resource complexity)，這是指組織要取得該資源時所遇到的困難或繁複的情形。當環境中某種資源愈稀有、供給或來源愈不穩定，取得資源的複雜度愈高，對需要該種資源的組織來說，所面臨的資源限制或不確定程度(resource uncertainty)就愈高，也愈會有資源的危機感。

在這種情況下，RDT指出組織有四種主要策略可以採用，以降低對資源的依賴，或確保資源的取得，這些策略包括調適(adaptation)、壯大(growth)、迴避(avoidance)、與改變環境(alternation of the environment)。調適策略指的是組織設法採取一些對本身的核心技術衝擊或改變最小、而且自己就可以單獨進行的方式，來因應環境或資源的不確定或侷限，比如提高某種生產原料的安全存量。壯大策略主要是透過擴大組織本身的規模或與其他組織的結盟，來增強本身的聲勢、實力與影響力，以便鞏固資源。迴避策略是指組織改變自己的經營領域(比如在台灣在實施全民健保之後，有不少小醫院轉型為門診中心、慢性或長期照護機構)或採用別種生產技術，以減少對不穩定與稀少資源的依賴。改變環境策略則是指組織採取更主動積極的作為，設法去扭轉環境中對資源取得不利的因素，將環境轉變為對自己有利的形勢。獨大的組織可能有主導市場的能力，但是小機構也不是一定就任人擺布，他們可以透過某些合作或整合機制，形成足夠的力量去改變環境。

有些學者將以上這四種策略歸納為兩大類的策略。第一類的策略通稱為「緩衝策略」(buffering strategies)，基本上就是去保護組織的技術核心，使之不受到外界環境或資源不穩定的影響，讓生產活動能夠順利進行。這個見解主要來自James Thompson，他認為組織在不穩定的環境中，內部會發展出一些緩衝機制，將外界環境所造成的不確定性加以阻擋，以免讓這些變動與不確定性直接對核心技術部門產生影響，盡可能讓技術部門能夠在安定的情境中完成所設定的任務與目標。比如即使在藥品價格變動快速的情況下，醫院採購部門還是得找到合用的藥品，藥庫管理也必須保持一定的庫存量，讓醫師能夠開所需要的藥給病人。

Thomson提到四種組織常用的緩衝措施或機制：(1)將原料或資源分類與前置處理(coding)，這可以泛指原料或基礎資源在被送到生產部門之前的前置作業，比如加以分類或提煉，以便管理；(2)庫存(stocking)，也就是將稀少或重要的原料或產品加以囤積，以便在最佳時機將原料投入生產線或將產品賣到市場；(3)預測(forecasting)，這是透過觀察市場與環境的起伏狀況以及分析組織本身的紀錄，去預估原料需求與產品供給的變化情形；(4)調節(leveling/adjusting scale)則是指組織採取一些措施，去降低資源需求與供給的變化程度(比如藉由廣告或降價促銷去提高市場對產品需求，以免減產，並保持穩定的營收)，或使自己的資源需求與產品供給與環境的起伏一致(比如根據季節原料供給多寡情形設計各種產品的產能)。

另一大類的策略稱為「架橋策略」或「連結策略」(bridging strategies)，這類策略與緩衝策略不同的地方在於緩衝策略是組織本身單獨可以採取的措施，而架橋策略無法由一個組織單獨行動，必須與其他組織合作、結盟或交流才能夠進行。這些主要的策略多是組織之間的合縱聯盟，常見的有邀請政策制定者、有社會影響力或其他掌握重要資源的組織的決策者擔任自己組織的董事成員，透過長期合約掌握資源的取得，交叉持股，合資發展新業務，垂直及水平整合，併購、成立專業協會進行政策遊說或制定該行業的遊戲規則，避免惡性競爭等。

緩衝策略大多使用於資源不穩定的原因比較單純(沒有太多人為因素介入所造成的資源不確定)的情況，而架橋策略多半用於當造成資源不確定的因素比較複雜的時候，特別是當關鍵資源被某些特定的組織所故意或有計畫性的控制，使得組織的生存或運作被其他特定組織所左右，嚴重失去自主性的時候，這時組織不得不採取或發展組織間的關係，以保衛資源。此外，也許我們可以將前述的調適與迴避這兩項策略歸入緩衝策略，而將壯大與改變環境這兩項策略歸入架橋策略。

組織除了在意環境中資源的侷限問題之外，也非常在意自己的自主性，也就是組織一方面須要從外界取得資源，產生資源依賴，可是另一方面又想保有自主性，減少對外界的依賴。但其實這也可以看成是一體的兩面，由於組織希望維持自主，因此必須確保資源穩定的供給與取得。
因此，組織在面對資源不穩定的情況，應該會優先考慮讓自己保有最大自主性的策略，如緩衝策略，因為緩衝策略可以由組織本身單獨進行；架橋策略雖然不錯，可是缺點是在與其他組織建立某種合縱連橫的關係時，總是需要彼此配合甚至妥協，因此失去某種程度的自主性，或產生新的依賴關係。不過，如前所述，當環境資源不確定的程度讓組織產生很強烈的危機感時，而這時組織認為無法自己維持資源的確定時，便須要採取架橋策略。

除此之外，組織在要採取何種策略或反應時還要考慮本身的限制，並不是所有的策略都能夠或合適拿來運用。組織的互動基本上是蠻現實的，兩個組織在發展某種合作關係時，也是要互相評估對方實力與資源，講究「門當戶對」。並非所有的組織都能夠找到合適的對象進行合作，比如每一種策略聯盟組織也都有訂定入會條件或門檻。當組織無法透過建立組織間關係去確保資源的取得時，那可能就得改變自己的經營方針或宗旨，轉型進入另一個領域與市場[1]。
歸納以上的介紹，基本上RDT認為組織對環境變化所做的反應的出發點就是為了要降低對資源的依賴，並維持本身自主性，以及這兩者之間的取捨與平衡。用這些觀點，我們可以去解釋或預測許多組織的表現與行為。

體制理論的基本見解

體制理論(Institutional Theory)認為組織除了處在一個由資源與技術所組成的技術環境(technical environments)以外，還有一個更重要的環境，就是由認知、觀念、文化、習俗、制度、社會價值觀等因素所構成的體制環境(institutional environments)。

在我們的社會中有許多在導引及規範個人的行為的社會秩序及合作期待，體制就是泛指這些社會秩序及合作要求背後的結構及機制。如果將一個組織看成是一個小社會，為了讓所有成員都有共同依循的行為模式或標準，機構中一定會有人事相關的規定，而這整套的人事規定以及其運作方式，便是一種體制。體制要求項目可以來自組織以外的大環境，也可以來自組織內部本身。不過體制理論所討論的內容，比較著重來自組織外界環境中的社會體制壓力。

體制理論指出體制主要有三大項目，第一類是文化—認知(cultural-cognitive)相關的體制項目，如社會價值觀、習俗、象徵代表等；第二類是規範類(normative)的體制項目，如作業標準、專業倫理守則等；第三類是法令類(regulative)的體制項目，如法律、政府行政命令等。

比如美國的醫療院所正面臨與醫療資訊科技(Health Information Technology, HIT)相關的體制要求或壓力。在美國，HIT被許多人寄予厚望並視為醫療改革或變革的一大利器或推力，政界、學界與醫界都希望藉由HIT的運用去有效增進作業效率，降低醫療錯誤率與成本，並改善臨床品質。在美國，不同政治立場與不同經濟學派別對醫療改革措施的看法經常是南轅北轍；但是HIT可能是最廣受各方面認同與期待，也最沒有爭議的措施，也因此成為一種很強烈的體制壓力，要求醫療院所必須建置或導入HIT。

與HIT有關的法令類體制主要是來自政府的相關政策、行政命令或法律。比如布希總統在2004年訂定HIT十年的發展計畫，並成立一個國家醫療資訊科技整合辦公室，來推廣HIT的建置。布希總統也在2006年簽署一個法案，要求所有聯邦健保方案(如Medicare)的特約醫療機構都要公開其醫療品質與成本的資料供各界比較，預估這項命令也會促進醫療院所的資訊化。還有，有些州政府也在制定或推動相關的法規或政策，希望有效促進醫療院所HIT的推廣與運用。用體制理論的觀點來說，這些法令體制會對醫療院所造成「法令的壓力」(regulative pressure)或「強制性的壓力」(coercive pressure)。

與HIT有關規範類體制要求主要來自健保組織與專業團體的規範。這類體制包括像如果醫療院所評鑑機構將HIT的建置與運用列為評鑑的項目，便成為一種專業的規範；此外，如果健保機構要求特約醫療院所採用電子申報方式，為了符合健保組織的規定，這些院所也會有較大的需求與壓力去導入資訊系統。體制理論稱此種壓力為「規範的壓力」(normative pressure)。

文化認知類體制泛指社會中或行業中所存在對某些事務的信念與傳統，在HIT方面，如果大部分的醫療消費者都開始用醫療院所有否建置HIT來評估與衡量醫療機構的醫療品質，或者同業大部分都已經導入HIT，這時會對還未建置HIT的醫療院所造成某種壓力。體制理論說這時組織會面臨到「模仿的壓力」(mimetic pressure)。

為什麼這些體制內容會對組織造成壓力？這裡就牽涉到體制理論的一個基本假設，認為組織的最重要目的，既非理性觀點的追求最大效益、利潤、效率、或成果，也不是如資源依賴理論所強調的取得生存所需的資源，而是取得社會所認定的正當性(legitimacy)，以獲得社會的支持，維持組織的生存。在體制理論裡面，正當性對組織的重要性就等於資源依賴理論中資源對組織的重要性。組織必須擁有經營的正當性，才能夠贏得社會的支持與繼續經營的基礎。所以當這些來自社會大眾的期待與輿論、專業團體的規範、同行的措施、政府的相關法令非常明確時，組織不能不去正視以及有所回應，否則會喪失正當性，而招致社會大眾的批評，甚至被同業排斥，或受到執法機關的處罰。

體制理論認為組織在面臨這些體制壓力時，通常會設法去符合體制的要求，這也是因為組織基本上不喜歡跟別的組織不一樣，太過特異獨行容易被凸顯出來，被別人拿放大鏡檢視，或被執法機關個別盯上，這時的壓力會更大，甚至危及生存。由於體制大部分都是某個社會中約定成俗或是已經形成的共同想法，所以體制壓力也會相當一致，組織去符合相同體制要求的結果，就造成組織的同型化(isomorphism)。這是體制理論用來解釋為什同一種性質的組織會存在許多相似之處的原因，或者這些組織會一起採取某些相同措施的現象。

體制理論指出，體制對組織的影響雖然非常巨大，可是組織經常不自覺，因為組織自己也是體制環境當中的一份子，同樣認同或接受這些已經被大家約定成俗或被社會認為理所當然的規則，於是很自然地接受這些體制的要求，並調整自己去符合體制。有時候，組織甚至是不分青紅皂白地全盤接受某些體制壓力，體制理論用一個很傳神的名詞—rationalized myth—來形容。rationalized(被理性化的)是指這些體制已經完全被合理化，被大家認為是很有道理的做法或想法；myth(迷思)則是指事實上這些體制並非如大家所認為的情況，或實際狀況與社會認知之間不盡相符。比如，就目前來看，HIT某種程度上似乎也是一種rationalized myth，由於各界都相信HIT能改造醫療體系，解決目前所遇到各種的問題。不過，如果仔細去看，目前的研究的結果與相關證據尚不足支持這個信念。也許HIT有其功效，但是否如大家所認為的有那麼神奇的力量，就還是一個myth。

因為這樣的現象，體制理論就看到，組織經常以為自己是在追求效益、效率、品質、成果或利潤，但其實不然。組織所從事的活動，主要是為了去符合社會的期待與體制的要求，以便取得正當性，贏得社會的支持。

不過很有趣的是，許多研究都發現，組織在採用某種措施或制度時，較早實施的組織(early adopters)與較晚實施者(late adopters)的出發點與成果不太相同。早期實施者通常是著眼於效率或效益的改善，而晚期實施者則主要是為了去符合體制的要求，取得正當性。因此通常早期實施者的成果會比較具體，而晚期實施者的成果便比較不具體。不過這不是說晚期實施者沒有任何意義，而是說意義不同。

資源依賴理論與體制理論的整合

我覺得資源依賴理論與體制理論是兩個互補的觀點，而且有相似的架構，應該可以加以融合，以便提供更完整的見解。其實已經有不少實證研究將這兩種理論觀點加以結合，提出一個較寬廣的分析架構，去導引研究的方向。

首先，這兩種理論都認為組織都是為生存而努力，而且都指出組織必須取得某些重要的東西以確保生存，資源依賴理論認為這個東西是資源，而體制理論主張這個東西是正當性。前者是有形的，而且與組織的技術面環境有密切的關係；而後者是無形的，來自組織的體制或社會面環境。其實這兩種環境層面都很重要，不應該偏廢，因為組織既要照顧其生產技術面的需求，也得符合其社會環境面的體制要求，擁有足夠的資源、正當性以及社會的支持，才能在其所處的環境中生存下來。

有一位英國的學者Christine Oliver[2]提出一個整合體制理論與資源依賴理論的架構，她認為組織在回應社會的期待時，最後所採取的行動會受到以下的因素的影響，這些因素在某些情況下會提供組織對抗社會期待的力量，在某些情況下會增強組織符合社會期待的力量：

Causes/Why:
1.如果組織認為回應該社會期待對取得正當性不是很有幫助，組織在符合該期待的行動上會產生阻力；
2.如果組織認為回應該社會期待可以帶來的經濟效益不高，組織就比較不會以行動去符合該社會期待；

Constituents /Who:
3.如果組織面對的重要對象(或利害關係人，constituents)很多元化，組織在符合該期待的行動上會產生阻力；
4.如果組織對施加社會期待壓力的利害關係人的依賴程度不高，組織在符合該期待的行動上會產生阻力；

Content /What:
5.如果該社會期待與組織本身的目標吻合性很低，組織在符合該期待的行動上會產生阻力；
6.如果組織有比較多的考量空間或策略選擇，組織在符合該期待的行動上會產生阻力；

Control/How:
7.如果該社會期待背後沒有很強的法規要求，組織就比較不會以行動去符合該社會期待；
8.如果其他組織自發性的回應行動還不普遍，組織在符合該期待的行動上會產生阻力；

Context/Where:
9.如果環境的不確定性不高，組織就比較不會以行動去符合該社會期待；
10. 如果組織與其他組織的連結性不多，組織就比較不會以行動去符合該社會期待。

我所用的方式比較簡單，就是直接將體制理論所提到的三種主要體制力量或要求，加到資源依賴理論的架構裡面，同時考慮資源匱乏程度、不穩定程度與複雜程度，組織採取某種行動的能力以及所會造成的新依賴關係，與體制環境中的強制壓力、規範壓力和模仿壓力，以便預測在目前的或未來的醫療環境或各種狀況下，醫院對HIT會採取怎樣的行動或回應。

用資源依賴理論與體制理論解釋與預測醫院使用醫療資訊系統的情形

資源匱乏程度
對醫院來說，病人來源是一項重要的生存資源，沒有病人就沒有收入，醫院若沒有服務對象，更無法達成醫院的宗旨。美國的管理式照護健保組織(managed care organizations, MCOs)都採取某些管控病人就醫管道的措施，以使其被保險人留在各自MCO的醫療提供網絡裡面，來掌控病人就醫的去向。因此如果某家醫院無法成為某個MCO的特約醫院，某種程度上代表該醫院無法取得此MCO的病人資源。所以醫院必須積極爭取成為MCOs的特約醫院，而建置HIT可以視為一種向MCOs爭取特約機會的策略。當醫院建置HIT之後，通常會被認為效率與品質較好，醫療錯誤與成本也會降低，因此醫院可以藉此增加自己與MCOs協商特約時的籌碼。當醫院所處的醫療市場中MCOs所掌握的病人比例(學界稱此為MCO的滲透率)愈高，醫院的病人資源匱乏程度愈高，此時醫院便較需要藉由建置或導入HIT來爭取MCOs的特約關係。從以上的討論可以得到以下的假設：

假設1：醫院建置HIT的可能性與其所處市場的MCO滲透率成正相關。

資源不穩定程度
美國目前有一些健保組織開始實施「論成效給付」或「論質給付」方案(pay for performance, P4P)，其中有些方案以特約醫療院所有否使用醫療資訊系統決定給付標準，也有些直接對採用HIT的醫院提供較高的給付做為誘因。有些健保組織則要求醫療院所在某些療程的品質指標上面達到某種標準，才能得到較好的給付。這些方案都會影響到醫院的另外一個重要資源—收入，並使得收入出現不穩定的情況(品質指標好給付多，品質指標不好給付少)。醫院為要監控並隨時掌握院內這些品質指標的情況，必須有迅速的資訊收集與分析能力，因此增加醫院導入臨床資訊系統的需求。當某家醫院愈高比例的病人是屬於論質給付方案的被保險人時，該家醫院的收入不穩定程度也會上升，於是更有必要使用醫療資訊系統。

假設2：醫院建置HIT的可能性與其病人屬於論質給付方案的比例成正相關。

對研究型的教學醫院來說，研究經費與收入也是重要的資源之一。研究要能夠順利進行，必須有正確且充足的資料，醫療資訊系統可以快速收集與整合研究所需要的臨床資料，對研究的進行與結果都正面的助益。當醫院的研究計畫能夠順利進行，在期限內結案，就能順利取得所有的經費，並提高醫院的研究口碑與學術聲望，對未來的研究計畫提案有幫助。

假設3：醫院建置HIT的可能性與其研究經費佔總收入的比例成正相關。

資源複雜程度
前面提到，資源的複雜度是指組織要取得該資源時所遇到的困難或繁複的情形。對醫院來說，病人病情的嚴重度或複雜度可以反應其要取得病人與收入這兩項重要資源的困難度。當病人的病情嚴重度愈高，醫院需要更精密的儀器，更高的醫療技術，而且要經過更多的診療程序，才能順利完成病人的治療任務，也唯有能夠將病人照護或治療好，醫院才有病人會上門，並有收入。當病人病情嚴重度愈高，醫院醫療團隊愈需要有良好的搭配與溝通，並且需要更即時與充分的臨床資訊做醫療的依據，HIT對這些應該有正面的幫助，進而協助醫院的醫療團隊完成複雜病情的診療。

假設4：醫院建置HIT的可能性與其平均病人病情嚴重度(case mix)成正相關。

體制的強制壓力
體制環境中的強制壓力主要來自政府的法律與命令。如果州政府對醫院建置或使用HIT有訂定很明確的推動目標，對醫院會形成一種法令的壓力，使得醫院不得不正視與考量導入HIT的議題。因此：

假設5：醫院建置HIT的可能性與各州政府有否訂定明確的HIT推廣目標成正相關。

體制的規範壓力
醫院評鑑的規定與標準對醫院來說是很重要的專業規範，醫院評鑑的結果相當程度代表醫院經營的正當性。評鑑通過表示該家醫院的經營與品質有一定的水準；評鑑未通過則反應該醫院無法達到該專業領域的基本要求，會使得醫院喪失經營的正當性。如果醫院評鑑將病人安全、醫療品質、與使用HIT列入評鑑標準，或者當這些項目佔醫院評鑑內容的比例愈高，醫院更須要想辦法增加自己在這些方面的正當性，而建置HIT似乎是一個有效取得正當性的辦法，因為專家學者普遍認為使用HIT可以降低醫療錯誤，提升照護品質。

假設6：醫院建置HIT的可能性與醫院評鑑中病人安全與醫療品質所佔的比例成正相關。

假設7：醫院建置HIT的可能性與醫院評鑑中是否將使用HIT列入標準項目成正相關。

體制的模仿壓力
如果某項措施廣被某一個專業領域所接受與實施，沒有實施的組織會變得很奇怪，比如當組織主管或成員有機會接觸其他組織時，發現其他組織都在討論相關的話題，這時會成為一個無形但很強有力的體制壓力，要求尚未實施的組織去模仿或比照辦理，這時該措施的實際成效倒是其次，重要的是組織也要跟著做，才不會讓別人覺得奇怪，或者與其他組織有共同的話題，才能參與在同領域的組織社群裡。而且，通常某一項措施廣被接受，形成風潮時，會更強化該措施的正當性或被大家認為該措施確實具有功效，因此增強尚未實施該措施的組織的模仿動機。在醫院導入或建置HIT方面，如果某個醫療市場中的醫院有很高的比例已經建置HIT系統，其中尚未建置HIT的醫院會有較大的模仿壓力去建置HIT。

假設8：醫院新建置HIT的可能性與其所處醫療市場中已採用HIT醫院的比例成正相關。

醫院的能力
醫院在建置HIT方面，必須考量自己的能力，不是想要採用就可以採用的。由於HIT牽涉龐大的建置成本與日後的維護與相關的資訊專業人力，醫院的資金與專業人才直接影響到醫院是否有能力導入或使用HIT系統。通常，規模愈大的醫院財務能力與人才都比較充足，因此應該有助於HIT的開發或建置。

假設9：醫院建置HIT的可能性與醫院的規模成正相關。

假設10：醫院建置HIT的可能性與醫院的利潤率成正相關。

醫院建置HIT所造成的新依賴關係
根據資源依賴理論，醫院為了確保病人與收入資源而建置HIT的同時，也要注意不要因此陷入另一種更嚴重的依賴關係。如果為了採用HIT，使得醫院產生很大程度的依賴關係，這也會降低醫院對建置HIT的意願。
醫院建置或導入HIT之後很可能造成兩種新的依賴關係，一個是對醫師的依賴，另一個是對資訊廠商的依賴。醫院建置HIT(如實施臨床醫令系統)時，許多臨床作業流程都可能要做調整，受到最大影響的就是醫師。可以想見許多醫師對HIT有排斥的心理，可是醫院導入HIT，最主要的使用者就是醫師，如果醫師不採用，效果一定大打折扣。但是在美國，很多醫院的醫師並非醫院的員工，因此缺乏行政上要求醫師配合的機制，這時可能就得透過一些財務誘因的設計，鼓勵醫師採用HIT，無形中加深醫院對醫師的依賴程度。不過如果該醫院是採取封閉型醫院的經營方式，也就是聘雇專屬的主治醫師，這時比較能夠透過行政程序強化醫師配合使用HIT，因此所產生的新依賴程度比較低。

假設11：封閉型醫院比開放型醫院較有可能建置HIT系統。

另一個HIT帶來的新依賴關係是醫院對HIT廠商的依賴。醫院一旦購買並導入某種HIT系統後，後續的維護與修改很可能都要仰賴該資訊廠商的服務。但是如果醫院本身有資訊專業人員可以接手後續的系統維護與進行系統功能增修，則可以大為降低HIT建置所帶來的對資訊廠商依賴程度，提高醫院建置HIT的意願。

假設12：醫院建置HIT的可能性與醫院所擁有的資訊專業人員數目成正相關。
[1] 其實從組織生態理論(population ecology theory, PET)來看，這等於該組織在原有的領域或組織環境中被淘汰而消失，然後在新的領域出現，成為另一種組織群體的一員。PET與RDT有一些相似之處，比如它們都強調環境中資源的重要性，也都指出資源是組織生存的必要條件，以及組織為爭奪或鞏固資源所表現出來行為或反應出來的組織現象。不過RDT認為組織有為生存採取調適行動的能力，PET認為組織調適的能力很有限，組織的存續是環境選擇的結果。此外，RDT比較強調組織與組織之間互動關係與行為，而PET則注重組織群體整體變化的討論。

[2] Oliver, C. 1991. Strategic Responses to Institutional Processes. Academy of Management Review, 16 (January): 145-79.