在主裡契合的團隊

2010年7月29日門諾醫院員工禮拜分享內容

經文：腓立比書2:1-5

究竟你們在基督裏的生命有沒有使你們堅強起來？他的愛有沒有鼓勵了你們？你們和聖靈有沒有團契？你們彼此間有沒有親愛同情的心？ 2 如果有，我要求你們，要有共同的目標，同樣的愛心，相同的情感，和一致的想法，好讓我充滿喜樂。 3 不要自私自利，不要貪圖虛名，要彼此謙讓，看別人比自己高明。 4 不要只顧自己，也要關心別人的利益。 5 你們要以基督耶穌的心為心…。

腓立比書是使徒保羅寫給腓立比教會信徒的一封信，許多人喜歡這卷書信，因為裡面充滿喜樂的意涵，因此被稱為「喜樂的書信」。不過，這卷書信的背景，卻是起於腓立比教會面臨紛爭，甚至是分裂的危機。雖然保羅在信中並未挑明指出當時腓立比教會中紛爭或分裂的情況，但是在幾處經文都有暗示到這樣的事實。比如在第四章2-3節：「2 友阿蝶和循都基兩位姊妹啊，我勸你們要在主裏同心。 3 我忠實的伙伴啊，我也要求你幫助她們兩位。」

因此，對腓立比教會提出合一的勸勉，是保羅寫這封信非常重要的主題之一。剛剛我們所讀的這段經文，就是聖經中一段很重要關於合一的教會或團契的勸勉。

我們醫院的前院長高明仁長老有一次在院慶感恩禮拜中指出，門諾醫院是一個工作型的教會(working church)。我相當同意這樣的理解。也由於如此，聖經中有關對教會的教導也都對我們醫院有所啟示和幫助。我期待今天大家在聽我的分享時，能拿著鏡子，而不是放大鏡，也就是如果您心中有任何的感動，能用這些感動回來觀照自己的情況，而不是去檢視別人。

有兩個以上的人在的地方就有潛在的不合或紛爭，即使是自己一個人有時候也會因為心中同時有不同的想法或考量，而感到困惑或掙扎，俗語說三心兩意。因此，我們可以說，團體中的成員有不合或紛爭是一種常態。教會與機構都是由人所組成的，當然也會有這些問題。經常越親近、互動越密切的團體，不合的情況反而更嚴重。這是因為其中的成員天天，甚至每分每秒都要互相接觸，碰撞和產生摩擦的機會也就越多。著名的聖經學者William Barclay說：「似乎每一個正常、健全的教會都面臨這種危機。尤其是當人們熱心於他的工作，摯守他的信念，急切想把他們的計畫實現時。這種態度很容易造成彼此之間的對立。熱情越深，衝突越大。」(註1)

門諾醫院是個教會醫院，，雖然我們比起其他醫院或企業組織要來得比較融洽，然而仍然免不了或多或少有人際互動、團隊運作與合一的挑戰與試探。我們可以用以下幾個問題來思考我們的處境：

我的工作團隊融洽嗎？
我樂於參與目前的團隊運作嗎？
是不是業務互動愈密切的單位之間愈容易出現不合？
是不是愈熱情、急切的同工，愈容易在服事中遭遇挫折？
團隊中是否有人只顧自己，強烈的自我中心，與其他人格格不入，嚴重破壞團隊運作？

我相信在醫院中不太可能完全沒有這些問題，因此今天我要邀請各位同工一起從聖經來思考團隊運作出問題的原因以及如何尋求合一的團隊。

團體紛爭的原因

團體中有紛爭、不和睦這些問題可能是以下幾個因素所造成的：

一、成長背景、專業不同所導致的意見不同

一家中型的綜合醫院中有好幾十種，甚至上一百種的專業人員，這是醫院有別於其他組織的特質之一。此外，每位同工都來自不同的家庭、成長環境，因此在喜好、判斷、關注的項目、人生理念各方面都有某種程度的差異。這些不同會讓我們有不一樣的看事情的角度以及做事的方法。

我在網路上看到一則有關醫師的笑話，也許可以反應不同科醫師之間的差異。這則笑話說：

精神科醫生是什麼都不知道，什麼都不做，只會說：『下星期再來。』
外科醫師什麼都不知道，可是什麼都敢做，只會說：『打開就知道。』
內科醫師則是什麼都知道，不過什麼都不做，只會說：『多喝水便沒事。』
病理醫師是什麼都知道，而且什麼都敢做，口頭禪是：『切下來檢查就真相大白。』

此外，不同專業背景的人對同樣一件事情也經常有不同的反應，另外一擇網路笑話這樣說：

有一組人，包括牧師、醫師、工程師，在打高爾夫，由於前一組人進度實在太慢，頻頻受阻。他們忍不住問桿弟：「前面一組都是些什麼人？」桿弟答：「全都是瞎子。」牧師聽了，油然生出悲憫之心，道：「我將時時刻刻為他們祈禱，請求上帝讓他們重見光明。」醫師亦不甘後人，接著道：「我要召集世界一流的眼科醫師，設法治好他們的目盲。」工程師則不疾不徐道：「既然他們是瞎子，為何不利用夜晚來打球？」

美國著名的精神科醫師與作家Scott Peck曾受聘擔任兩個醫學相關機構的顧問，希望能協助他們解決機構之間的衝突。其中一個機構的成員是臨床醫師，另一個是醫學研究人員。兩個都是著名的醫學機構，可是彼此之間嚴重的衝突已經超過十年。Dr. Peck發現主要的問題發生在臨床醫師所面對的病人與病症時經常是存在不確定性，經常必須依賴直覺、推想和判斷，因此對一些不明確、模稜兩可的情況相當習慣。另一方面，醫學研究講求完全的明瞭，絕對地精確，不太能容忍模糊。這兩群人因為專業的訓練與背景不同導致人格上的差異，由於不了解彼此間有這樣的差異存在，都認為對方心懷惡意，存心把自己當成仇敵一樣看待，後來也決定不再尋求和解，甚至寧願繼續鬥爭下去，不願尋求改善的途徑。於是兩個相關機構的關係演變成水火不容的局面。(註2)

二、自私自利，為了使自己有進展，而不是讓工作有進展--個人主義

保羅提到「自私自利」時， 聖經原文所用的字是單純指為受僱和領薪而工作，而缺乏更高貴的動機；當這樣的人在團體中時，他只是為自己著想，想要獨善其身，並沒有團體的考量，無形中忽略了去配搭團隊其他成員。

有時候，只要求別人按照自己的意思做事，也很容易造成團隊成員的不合。Dr. Peck稱此「自戀」，他引用一位猶太神學家Martin Buber的學說來解釋，指出「自戀」的人心中缺乏「您—我」的關係，只有「我—我」，甚至是「我—它」的關係。「您—我」的人際關係中，我會了解到雖然你我有別，即使如此，但是我還是會發自內心地敬愛你。這是一種最健康的人際關係。「我—它」的關係則是將對方視為東西，想利用、操控對方，來達成自己的目標。「我—我」的關係則是將對方當成幻想的自己，不知不覺將自己的喜好與期待投射在對方身上，因此經常說出「你應該如何如何...」，「你最好怎樣怎樣...」。這些情況很容易造成人際間的緊張與衝突，導致到團體中的失和。

三、追求個人聲譽和榮耀--英雄主義

此外，保羅也指出「貪圖虛名」是團體中產生不合或紛爭的原因所在。在群體中不免有這些情況，我們參與或工作的最終動機是希望受人家的稱讚、尊敬，意見受到尊重，在乎自己在大眾面前的表現，甚至期望別人的吹捧和奉承。

我有時在想，自己想把事情做好，是否是希望別人稱讚我能力很好，或者，是不希望別人看出自己的弱點或缺點？我努力扮演一位主管的角色，是為了讓門諾醫院更好，更能夠榮耀上帝的名，還是為了證明自己的領導能力？我逐漸發現，為神做事，比較能夠發現其中的意義與樂趣；為自己的名聲努力，是一件壓力非常大的事。

想獲得良好的聲譽，別人的肯定與讚美是基本的人性，這是工作與成長的重要動機之一。然而在一個團隊中，過度凸顯英雄主義很容易造成人際摩擦與破壞團隊精神。如果我們能夠將個人的英雄主義昇華為致力於團隊與機構的成功，發揮有苦同擔、有福同享，以團隊的成敗為己任的精神，那就會對團隊的合一與效能產生巨大的動力。

四、驕傲、優越感、只想贏過或控制別人

對團隊和諧最大的殺傷力，莫過於團體中有心存驕傲、優越感的成員。這樣的成員會看輕其他同仁，忽略或鄙視別人的貢獻，聽不進他人的意見，只想與別人競爭，企圖勝過別人、超過別人、掌控別人。這種心態會使人無法融入團隊的運作，自己無法放下身段去配搭別人，也無法取得別人的好感讓同仁跟隨他。

一個健康團隊不可缺少成員之間良好、有效的溝通。而溝通有幾個主要的殺手，包括評斷(Judging)、優越感(Superiority)、確定(Certainty)，控制(Controlling)、操縱(Manipulating)、冷漠(Indifference)和情緒化(Emotional)。其中前面五種態度都與優越感有關。

1996年底的聖誕節，醫院內部發起一次為施桂蘭禮拜堂裝修工程費的募款活動，當時是由院牧室發起，人資部與發展部協辦。募款的方式是邀請同工參與禮拜堂座椅認捐，每張椅子5000元，可以認捐半張。同工填認捐單之後，院牧室將名單轉給人資室扣薪，再將資料轉給發展室開捐贈收據。隔年的三月，有一天我在醫院樓梯間遇到保險課的羅課長，她順便告訴我她還沒拿到這次捐款活動的收據，由於報稅日期逼近，他表示希望能盡快拿到捐款收據。當時我內心第一個反應是「不可能」。因為據我所知，收據在農曆過年前就全部發出去了。於是我回答她說，如果你沒有收到，一定是人資室或院牧室的問題，你要去向他們反應。羅姐說：「我可不可以向你反應這個問題，請你幫我查看看問題在哪裡」。我馬上接著說：「這還是要你自己去查。」羅姐一臉無奈，我們的對話也不歡而散。

後來我覺得還是問一下發展室的同工看看，想確保問題不是出在自己的單位。結果同工聽我一問，想起來還有一些收據已經印好，可能因為太靠近過年的假期，想說過完年後再送出去，因此還放在櫃子裡，結果休完假回來卻忘了發出去，我們把這疊收據找出來看，果然羅姐的收據就在裡面。當時我真的是慚愧到極點，只好鼓起勇氣去向羅姐說明真相並道歉。後來我反省這件事，發現自己同時犯了評斷、優越感、確定，控制、操縱、冷漠和情緒化的態度。而根源的所在，就在於我自己的優越感，認為自己專業的判斷才是對的，主管職務也比羅姐來得高，才聽不下羅姐的意見，使自己的心硬得像石頭一樣。

如何合一？

曾經分別在1998年與2006世界杯足球賽取得冠居與亞軍的法國國家足球隊在今年的世界杯，因為教練與隊員的內鬨與不合，在第一輪便遭地主南非隊淘汰出局，有位法國隊的球迷說：「這隊沒有靈魂，沒有同心協力，他們的默契差，看起來好像剛開始踢球的球隊。」

腓立比書第二章第二節告訴我們，團隊合一的根基就在於「尋求共識、有相同的愛心、在靈裡連結、共同的態度與目標」。

Dr. Peck成立團體激勵文教基金會(Foundation for Community Encouragement)，主要宗旨在於輔導企業與組織建立真誠團體。我很喜歡這個基金會對團體的定義，我覺得相當吻合腓立比書第二章第二節的意涵。

團體是兩個或兩個以上的人所組成的群體，它們能夠彼此接納，超越它們的差異，不論背景有多不相同(社會的、靈性的、教育的、種族的、經濟的、政治的等等)。這使他們可以有效、坦誠地溝通，並一同努力追求他們所認定、可以促進共同利益的目標。(註3)

在剛剛我們唸的經文中，保羅在勉勵腓立比教會信徒尋求契合時，特別強調「以耶穌基督的心為心」。我想以下面四種心來討論在醫院中如何建立契合的團隊。

一、耐心—面對問題，不要逃避。我們必須體認到彼此的不同與差異。合一的前提是多元與差異，在異中求同。如果每個人都相同，我們就不需要團隊，就是因為彼此不同，而且是不完美的，才需要透過團體中的成員互相幫補。當我為周遭的朋友或同工的差異遇到困難或感到挫折時，我就告訴自己，如果每一個人都相同，那這個世界多麼無趣，單調。個人的差異所產生的生動與多彩多姿，足以掩蓋差異所帶來的不便與挑戰。

保羅在哥林多前書12章說：「基督就像一個身體，有許多肢體；雖然身體有許多肢體，到底還是一個身體。」一個完美的交響樂團，不能只有小提琴或只有小喇叭而已，而是要有好幾十種樂器奏出不同的聲音加以交織而成，才能演奏出震撼人心的樂章。

Dr. Peck成立的團體激勵文教基金會致力於幫助企業與組織凝聚真誠共識團體。根據他們的輔導經驗，將團體的發展階段分成以下四個階段：

1.虛偽階段時，成員會掩飾個別差異，維持表面的和諧，停留在一般、泛泛，甚至言不及義的對話與溝通。許多團體就長久處於這種階段。

2.混亂階段：如果團體能夠從虛偽階段往前進，會進入混亂階段，這時成員會試圖消除彼此之間的不同。常用的方法包括試圖改變對方、爭論、採取報復的手段或嘗試與對方和解。這時團體會呈現令人無所適從，甚至是火熱衝突的局面。

3.倒空階段：如果團體沒有瓦解，也未退回虛偽狀態，便會進入「倒空階段」，成員在這時會努力去排除彼此之間的障礙，控制自己的慾望、克服面子問題，坦誠表達自己的缺點與內心的哀傷、恐懼、憤怒等等，在團體中發現自己。這需要極大的勇氣，是一段非常困難的過程。

4.真誠共同體：經過倒空階段，團體會開始進入真誠共識的狀態。這時每位成員所表達的真心話，都能夠被傾聽、接納。沒有人會覺得被忽視或排斥，大家彼此唱和，使得團隊成員更能真誠表達自己內在感受，形成深度的交通，充滿平安、和諧的氣氛，經歷神的同在。

我們應該都會很嚮往真誠共識團體的境界，但是若不經過前面幾個刻苦銘心的階段，是享受不到甜美的團隊果實的。

二、愛心--關心別人的事，幫助別人成功，致力於團隊與機構的成功，去除個人主義與本位主義。在腓立比書第一章中，保羅說：「24 那些比較美觀的部分就不需要特別加以裝飾。上帝這樣安置我們身體的各部分，把更大的光榮分給那些比較不美觀的肢體， 25 好使整個身體不至於分裂，各不同肢體能互相關懷。 26 一個肢體受苦，所有的肢體就一同受苦；一個肢體得榮耀，所有的肢體就一同快樂。」

我最近在網路上看到一則敘述天堂與地獄的差別的故事，很有意思。故事是這樣的。有位神父問一位信徒：「你知不知道天堂與地獄有什麼不同？」信徒說：「大家都知道，在地獄裡人人都要上刀山，下油鍋，一片鬼哭神嚎，好不淒慘可怕。在天堂裡，眼前只見白雲朵朵，耳邊但聞仙樂悠揚。天使們來回穿梭，一片安祥平和景象，好不幸福快樂。」神父笑而不達，只對我他說：「你跟我來。」

神父帶信徒走到一間大廳前，隔窗望去，只見裡面燈火輝煌。許多人圍坐在一張長桌前，桌上擺著豐富的酒席，山珍海味，雞鴨魚肉齊全。但是人人哭喪著臉，一付痛苦絕望的表情。這是怎麼回事？

仔細一看，原來他們每人都拿著一雙很長的筷子，夾著好菜卻怎麼都放不到自己的嘴裡去。神父說：「這就是地獄。」

神父帶信徒再往前走，又來到一間和剛才一模一樣的大廳，裡面也擺著一模一樣的酒席，裡面眾人都歡天喜地，津津有味地吃得不亦樂乎。仔細看看，他們各人拿著的，也正是一模一樣的長筷子，這就奇了，他們怎麼都那麼高興？

仔細一看，原來他們各自用長筷子夾了菜往對面的人口裡送。你給我送，我給你送。一個個吃的眉開眼笑。神父說：「這就是天堂。」

原來天堂與地獄，本來沒有什麼分別，不同的是人。在地獄裡的人一心只為自己，而天堂裡的人卻都為別人。一念之差，天淵之別。就是這麼簡單(註4)。我相信一個契合的團隊與紛爭的團體之間的差別應該也是如此。

前一陣子受邀到台灣演講的《上帝的企管學》的作者Paul Stevens，極力鼓吹一種很不同於傳統的信息，他主張企業與一般的機構組織都可以從事上帝的工，透過工作場合為主做實踐專業的見證與宣教。他說：「我們可以透過兩個方面，在商界建構美好的團體：一是藉著在工作場所關顧我們的鄰舍，一是藉著創造合作與專業的文化。這些，都在某種程度上反映出天國的到臨：一個肯定人、互相倚重的團體，賦予人意義、讓人得以施展才幹、幫助人學習相愛。」(註5)

三、用心--欣賞與包容團隊中的成員

我一直覺得保羅是世上數一數二的偉大團體動力專家，他建立了跨文化的初代教會，從各種不同背景的人們組織一群又一群信徒，以致耶穌基督的福音能夠走出中東，向歐洲以及世界傳播。在腓立比書第一章中15-17節中保羅提到當時教會的問題：「15 當然，有些人傳揚基督是出於嫉妒和好鬥的心理，但也有些是出於誠意的。 16 後者出於愛心而這樣做，因為他們知道上帝交給我為福音辯護的使命。 17 前者傳基督的動機不純，是出於野心，想趁著我坐牢的時候給我製造更多的麻煩。」顯然，這種紛爭讓保羅非常痛心，可是接著他說：「18 可是，這有甚麼關係呢？不管他們的動機對不對，只要基督被傳開了，我就會高興。我還要繼續高興。」

這是何等偉大的心胸與榜樣！保羅心中毫無責難或怨言，更沒有強行介入去懲罰信徒，只要耶穌基督受到宣揚，他並不在意誰如何批評他，毀謗他，陷害他更不在意誰得到名聲或佔到功勞。其實，這樣的信念，讓保羅能夠在順境時知道感恩，在逆境時保持喜樂。這種超越並放空自己，專注於造物主的心意的意義感，讓我們能夠去欣賞與包容別人，增進成員的互相體諒與接納，使團隊得以合一。

四、虛心--謙虛，歸榮耀給團隊、機構與上帝

保羅在勸導腓立比教會信徒尋求合一這段信息是用「5 你們當以基督耶穌的心為心」為總結。他接著用極為生動的文字描述耶穌的本質：「 6 他本有　神的形像，不以自己與　神同等為強奪的； 7 反倒虛己，取了奴僕的形像，成為人的樣式； 8 既有人的樣子，就自己卑微，存心順服，以至於死，且死在十字架上。 」

在這裡，保羅道出耶穌在上帝面前的謙卑與順服，願意為愛世人而捨棄神聖的地位，完全奉獻出自己，以致於死。保羅在面對腓立比教會的分裂危機時，並沒有嚴厲的斥責，而是很誠懇與他們分享耶穌基督虛己的典範，激勵信徒尋求合一。團體契合最終、最關鍵的基礎在於跟隨基督謙卑與順服的腳步。

我最近在台灣奧美集團董事長白崇亮的自傳中讀到一段奧美企業文化宣言，內心深受感動與啟發。在分享的最後，我將這段描述節錄出來，與在座的同工一起思考、互相勉勵：

我們相信工作勤奮，態度溫和。我們看不出在工作上堅持高度專業水準，以及在彼此往來間保持人性的親切，兩者有何衝突。
我們欣賞坦誠相見的人。同時我們也欣賞聽的比說的多，而且真正用心去了解不同觀點的人。坦誠是一種美德，驕傲自大則否。
我們欣賞勤奮努力，客觀而做事徹底的人。我們鄙視在辦公室玩弄權術的人、逢迎拍馬的人、愛自我炫耀的人，以及自負而不合群的人。(註6)

願上帝感動、幫助我們每一位，成為門諾醫院全院、各部門、每一個單位、團隊合一的使者。

註1.巴克萊著，謝禧明、鄭慧姃、吳媽俐、林繼義翻譯，1985，腓立比書、歌羅西書、帖撒羅尼迦前後書注釋，台灣基督長老教會總會青年事工委員會，p.40。
註2.史考特‧派克，1995，《等待重生：道德重整和真誠共識》，張老師文化，pp.273-274。
註3.史帝文斯，2010，《上帝的企管學》，校園出版社， p.136。
註4.達拉斯天主教耶穌聖心堂，〈天堂與地獄〉，葡萄藤月刊，http://www.chinese-catholic.org/zh/grapevine-/110-082006/202-2009-08-05-23-21-25.html
註5.史帝文斯，2010，《上帝的企管學》，校園出版社， p.135-136。
註6.白崇亮著，2007，《勇於真實》，天下文化，p188。