儘管發生如此不幸的事件，我覺得台大醫院的危機處理還是做得不錯。首先，他們誠實地將此疏失告知病人家屬，並坦承醫療作業上的錯誤；而且立即對接受器官移植的病人投以AIDS的預防性藥物，也告知家屬將負責後續的必要的治療；最後，台大醫院也很快透過媒體正式對外發布此一事件的訊息，告知社會大眾他們所犯的錯誤、已經做的以及繼續會做的努力。我相信在對外發布之前，台大醫院應該也已經向衛生主管機關報告。這些都是醫療危機事件發生後，醫院必須迅速進行的危機處理程序。不過從報導上比較看不出來台大醫院對內部作業的檢討與團隊成員的安撫有做怎樣的具體努力。
有時候醫院在處理這種很明顯、震撼性的危機事件做得比較直接、果斷，而對於慢慢累積出現的危機事件的處理反而比較拖泥帶水，甚至荒腔走板。在這邊舉一個多年前發生在美國加州，也是與器官捐贈有關的醫療危機事件來做比較，希望可以從中學習到危機處理的功課。
2005年11月10日，洛杉磯時報(LA Times)一篇有關於加州大學Irvine分校醫學中心(UCIMC)肝臟移植計畫的報導，該報導的標題是” Organs Refused While Patients Die”，主要內容是指根據一份不久前CMS(主辦Medicare與Medicaid的健保局)所完成的調查報告，UCIMC從2004年七月起就沒有專任的肝臟移植外科醫師，且從2002年開始每年只完成八例的肝臟移植，低於聯邦政府所規定12例的最低要求；但是該計畫之所以只進行這麼少例的肝臟移植的原因並不是肝臟捐贈的數量太少，事實上每年都有上百個肝臟要提供給該計畫等待肝臟移植的病人，該計畫卻多以肝臟品質不適合病人為由拒絕，每年只接受6-8例，但真正的原因是該計畫目前兩位兼任的肝臟移植醫師是加州大學聖地牙哥分校醫院的專任醫師，兩地相處約150公里，因此絕大部分的情況他們並無法馬上趕到Irvine為病人進行肝臟移植手術。此外，該計畫這三年的肝臟移植病人一年的存活率是68.6%，低於聯邦認證所要求的 77%，更低於全國平均值86.4%。然而該報導最大的殺傷力在於指出儘管如此，該計畫還是不斷增加肝臟移植的等待名單，而且沒有告訴病人目前該計畫沒有專任醫師，讓病人苦苦等候，而且從2001年來已經有82位等候病人死亡。
該則新聞還報導在2003年，有一位原來是該計畫的病人告該醫院，這位病人是一位單親媽媽，因為C型肝炎引起的肝臟硬化而在該計畫中等待換肝。在她等候換肝的四年之中，一直告訴她沒有肝臟，請她繼續等。她的家庭醫師覺得情況不對，因此建議她轉到芝加哥的Rush大學醫院申請換肝，結果在三個月內便接受肝臟移植手術。她返回洛杉磯之後向UCIMC提出告訴，在訴訟中，她才知道原來UCIMC該計畫把將近40個要提供給她的肝臟的機會都以肝臟品質不佳，不適合病人為由回絕。
這篇報導引發幾個連鎖效應，首先，CMS立即寄出一封正式文件告知UCIMC即日起停止對該計畫當中Medicare病人的給付；再來，該醫院也在當天晚上宣布關閉該計畫；同時，該報導引起各媒體許多後續的報導，每天都有好幾則，我在禮拜六(11/12)下午從Google搜尋到149篇相關新聞，不過當中有不少是不同新聞網站引用其他媒體的報導。更糟的是，在禮拜一已經有三位病人/家屬委託律師向UCIMC提出告訴，理由是醫療疏失及詐欺，而且可能還會有更多病人/家屬跟進。很顯然這篇報導已經為該醫院帶來嚴重的危機。
有一點讓我感到意外的是，此事件發生後的第三天(即週六)，該院都沒有正式對外說明，網站上也看不到任何相關的回應，甚至該肝臟移植計畫的網頁還是掛在那裡。一直到第四天(禮拜日)，網站首頁才有一篇醫院執行長簡短的「致社區訊息」，該計畫的網頁資料也在這一天才被移除。
不過相較於該醫院的慢半拍反應，倒是該院的上屬、加州大學Irvine分校的校長反應必較迅速，該校網站首頁在當天晚上便刊登校長的啟事，強調雖然還不清楚該事件的細節，但會與醫院執行長首要將病人照顧好，將他們順利轉到附近可以提供後續妥善照顧及治療的醫院；同時他表示會立刻邀請別州的專家，成立一個獨立專責調查小組，深入且公正地瞭解該事件的來龍去脈，再向外界說明。該校校長也在週一到UCIMC與超過兩百位的醫院主管及任職的醫師開會，一方面表達對此事件嚴正的關切，另一方面則安撫重要幹部的情緒，維持士氣。
根據LA Times在週六的另一篇追蹤報導，其實該肝臟移植計畫的問題不是最近才發生的，早從2001年就出現一些危機的徵兆，但是該院的管理階層都沒有做出有效的處理。這些跡象包括等候病人死亡數的驟增，讓一位一般肝臟手術的醫師擔任肝臟移植計畫的主任，該醫師個性獨斷，與其他醫師不合，衝突不斷，也得不到其他計畫內同仁的支持，致使科內士氣低落，專任醫師相繼離去，新進醫師也留不住；拒收的肝臟數量與年俱增，移植案例持續低迷，最後該主任也拂袖而去。院方不願就此暫停該計畫，而是請來支援醫師做為緩衝之計，另一方面繼續招募醫師，並持續行銷該項服務，增加病人量。即使發生前肝臟移植等候病人告醫院的事件，以及加州州政府健康部在2004年5月終止對該計畫當中Medicaid (加州稱Medi-Cal)病人的給付之後，仍然未對該計畫進行經營管理上的調整。醫院主管的出發點是希望盡可能維持此計畫，因為在該醫院所在的地區(Orange County)，只有這麼一個肝臟移植計畫，而且該地區許多移民都有C型肝炎及肝硬化的疾病。
我覺得這個實例提供幾點寶貴的學習點(learning points)：
一、危機發生前：危機預防的日常管理
1. 病人的權益(包括知的權利)要擺在第一位，服務方案的存在是為了要增加病人的福祉，我們不能因為要延續方案而忽略病人的權益
2. 選擇主管必須兼顧個性與專業能力(個性也許比專業能力還更重要)，將適當的人擺在對的地方
3. 人事問題要迅速、妥善及徹底地處理並追蹤其結果，否則問題會擴大
4. 千萬不要去行銷有問題的服務，否則問題可能因此演變成危機
5. 注意、正視、檢討、改善任何一個小危機，否則可能會導致大危機。平時的品質經營指標監測結果必須要定期探討及改善。
6. 許多基層員工都相當瞭解問題的所在，醫院應該有暢通的管道讓他們表達憂心及疑慮，主管必須正視及回應這些潛在的問題，藉此主管可以與基層同工一起思考改善之道，同心解決問題，化危機為轉機
二、危機發生後：危機處理及公共關係--危機處理及反應必須：
1. 迅速：24小時是處理的黃金期
2. 正式、公開、一致的關鍵訊息：機構的首長或授權適當的發言人代表機構藉由網站及媒體做出正式的說明，或讓外界知道機構目前的狀況、將採取怎樣的處理方式，有時候不一定須要在當時多做辯駁。多管道傳遞相同的重點訊息，像加大Irvine分校校長在網站首頁聲明當中的幾點重要訊息就相當妥當。
3. 誠實：就知道的做說明，不知道的部分就說不知道，表示會再進行瞭解，千萬不要編造謊言，否則會衍生更大的風波，失去誠信是最大、長期的損失。
4. 表現人性、關懷、溫暖的態度：像加大Irvine分校校長所強調的以照顧病人為處理首要之務，但更重要的是一定要確實去關懷及照顧病人，否則只是說一套，做一套而已，這會遭致更大的批評。真心關懷的行動還有一個更大的效用，它可以建立與病人的正向關係，因此可能消除未來更多的攻擊，比如病人可能因此打消提出告訴的念頭。
5. 客觀：在危機的當時，強調由公正、客觀的第三者來瞭解真相要比由自己所提出的主觀澄清來得有效，像這位校長指出將邀請別州專家獨立調查事件的講法是可以被普遍認同的。
6. 以不要再引發後續報導為處理原則，盡可能讓壞消息只出現一次
7. 建立及維持長期、良好的媒體互動關係，機構與主要媒體之間要有暢通的訊息溝通管道，讓記者知道有問題要問誰？機構內誰是可以信任的？如果機構內與媒體的溝通者可以做到讓記者所敬佩，則是公共關係更高的境界與成就。
8. 內部溝通：危機處理除了對外界的溝通之外，也要做好對內的溝通，讓董事會成員、內部主管、員工、義工、捐款者瞭解到機構的態度與處理原則等關鍵訊息，才能同心一致做好全方位的危機處理。
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