做決策/決定的智慧

最近在一次會議中我跟幾位主管分享「果決—做決定的能力是高效能團隊和領導人的重要特質」，我相信我們都期待主管都能聆聽團隊的意見，適時做出對的決策，不希望主管拖泥帶水不決定導致事工方向不明確。

著名的管理學者彼得．杜拉克(Peter Drucker)在1966年出版的《有效的管理者》書中，給「管理者」的定義是泛指「凡屬由於其職位和知識，必須在工作中作影響整體績效和成果的決策的知識工作者、經理人員和專業人員」。依此定義，現代社會的工作者絕大多數都是管理者，而管理者很重要的任務之一就是做有效的決策。

其實，每一個人也需要學習和勇敢做決定，我們每天都要做很多大大小小的決定，有些決定只和自己有關，有些會影響到別人；有些只和眼前有關，有些則有長遠持續的影響；有些類型的決定我們時常在做，因此已經有習慣的決定模式，有些則是從來沒碰過的情況，我們必須從中摸索出決定的依據。

在《恆久卓越的修煉》這本新書中，著名的企管專家和作家Jim Collins提到以下幾點做明快決定的原則，我覺得適用於領導者在職場和團隊的決策，也適用於個人的決定：

一、結合理性分析和直覺

愈是重要、影響層面愈深、愈久或愈廣的決定，愈難做，因此原則上需要更多的客觀、完整的資訊、分析和評估，才能夠下決定。但也常常因為希望收集到「完美」的資訊和評估，導致決策者遲遲不敢做決定，事情和計畫就無法推動。

Jim Collins長久研究卓越企業和領導者，發現卓越的領導者在決策上都會同時運用理性分析和直覺，在一定程度的客觀分析之後，憑藉直覺做出決定，這裡直覺是指決策者面對下決定時的內心反應，當內心感到平安或覺得對了，便以信心承擔大膽的使命，做出勇敢的決策。

在討論使命和重大任務方向的設定時，他說「並非單憑分析來設定使命，而是靠分析加上直覺。…任務是在非適區裡，挑出某個使命：不是穩贏的局面，但你內心深信機構能達成使命。…我們永遠無法預先證明設立的大膽使命百分之百可達成，我們必須憑直覺知道有可能成功，而且體認到一個簡單的事實：一但勇於承擔大膽的挑戰，成功機率就改變了。」

二、果決，但不固執(願意根據新的資訊或情勢調整應變)

彼得．杜拉克認為有效的決策起始點不是先收集客觀的資訊，而是先提出對要決定的事項的見解，形成決策的假設(前提)，然後再以所收集的客觀資訊來檢視假設是否吻合。比如我們要決定是否開辦某項業務，我們心中先要列出幾項原則或條件(確實有需要、財務能夠承擔、對使命的價值與意義..)，然後去收集相關資料來映證這些條件是否能夠達成。若客觀情勢不符合這些原則，我們便不能冒進，即使做了決定，也有必要根據外界環境的改變進行調整。

企管顧問李河泉先生提醒具有最後決定權的人或機構負責人在做重大決策前，務必自我挑戰以下四個問題 ：

1.我一定是對的嗎？

2.我的想法已是最周延的嗎？

3.我所得到的資訊已是最完整的嗎？

4.我是不是有哪裡還沒考慮到？

他也引用《決策的兩難》這本書的結論指出決策的完整性必須把決策觀點可能導致的正反兩面結果分析同時放在腦海裡去彼此激盪。

三、真正重要的是決策後的行動

這有兩層的意義，一個是決策不是單獨存在的作為，而是必須搭配後續的行動才有意義。若花了心思做出決定，卻沒有連結後面的行動，前面所做的決定都是白費。

第二個意義是由於決策要帶出後面的行動，因此若決定會影響到別人或需要別人一起行動，為了使行動能夠順利被執行，在決定前最好聽取受影響的人的意見，盡量讓大家參與在決策的過程中。

四、承擔責任

做決定是一種權利，但同時也要承擔決定後果的責任。愈能夠做決定和承擔責任是個人自我成長和在職場發展的指標，我們要明智地做決定並勇敢地扛起後果的責任。也因此，我們要尊重做決定的人並服從所做的決定，因為責任是由決定的人承擔。在決策形成過程中若有機會我們盡可能廣泛表達意見，但一旦決策下定，團隊就要一致往使其成功的目標共同努力。

理解事務原理和運用資訊需要的是知識，但做決定根據的是智慧，這與我們每一個人的價值觀、信念與特質息息相關，我相信這項任務永遠無法被人工智能所取代。願上帝不斷將我們做重要決定所需要的智慧賞賜給我們！

「你或向左或向右，你必聽見後邊有聲音說：『這是正路，要行在其間。』」(以賽亞書 30:21)

2022.09.05