策略的5Ps架構

在行銷原理中有著名的4Ps或5Ps行銷組合的概念。4Ps是指Product(產品)、Price(價格)、Place(銷售管道)與Promotion(推銷)；5Ps則是由以上的4Ps再加上Position(定位)。其中主要的意涵是說一個成功的行銷方案，必須在這幾個方面有妥善的規劃與設計，產品的品質除以價格就是產品的價值，必須讓顧客覺得物超所值；再來必須考量產品的通路，使得顧客很容易購買到，最後則是透過廣告、公關、活動等推銷手法，讓顧客曉得並對該產品產生深刻的印象。Position可以說是以上4Ps的整體搭配，使得該產品在顧客心目中所形成的獨特感受或評價；也可以說是廠商希望該產品在顧客心中所取得的印象或地位。此外，Position也可以更具體地說是廠商對於該產品的市場區隔，比如該產品的主要使用對象是哪些人？是要打入高價位，還是平價市場？是國內市場、還是國際市場？等等。

最近我上健康照護機構的策略管理課程，授課老師Dr. Luke提出策略的5Ps架構，跟行銷組合的5Ps不太一樣。策略5Ps是指策略的五種面貌或取向，也就是當我們在規劃策略時，可以思考的五種競爭優勢的來源。這5Ps分別是Position(定位)、Power(力量)、Pace(步調)、Potential(潛能)與Performance(執行成效)。我們可以根據自己機構的特性，巧妙運用這五種策略的面向，來形成有效且獨特的機構策略。

Position(定位)

Position(定位)是指機構藉由在消費者心目中產生獨特的價值所取得的優勢(advantage gained by achieving distinctive value in minds of consumers)。每一個機構在消費大眾的心目中都有、也必須有其獨特的定位，機構必須朝向並取得有利的定位，善用該定位來擬訂策略。將近15年前，陽明醫務管理研究所一位研究生張瑞麟研究花蓮四家綜合醫院在花蓮民眾心目中的定位，指出兩家公立醫院(當時的省立花蓮醫院與國軍花蓮總醫院)是方便性的醫院；慈濟醫院是設備充足與新穎的醫院；門諾醫院是人性化取向的醫院。每一家醫院在醫療消費者心目中有其獨特的觀感與價值。這四家醫院便可以運用其定位來發展與眾不同的策略。

著名的策略學者Michael Porter的策略學說基本上是建立在「定位」上面，因此有人將Porter歸入策略理論的定位學派。Porter認為，企業經營只有三種基本策略取向可以選擇：(1)成本領導(cost leadership)、(2)差異化(differentiation)、(3)焦點市場(focus)。成本領導策略是採取低成本的定位，透過高市場佔有率及大量生產，提升議價能力及壓低物料成本，且藉由不斷地研發改善作業流程、降低生產或服務成本，使自己成為產業中的成本領導者，也就是擁有比競爭廠商更低的生產或服務成本。成本領導策略不一定就是低價策略，在市場上，價格經常不是自己可以決定的，但是成本的管理卻是廠商可以使力的。當自己具有比別家廠商較低的生產/服務成本時，不管市場與價格如何變化，自己都將保有優勢，取得比別家廠商更高的利潤，甚至是最後勝出的一位。

差異化策略所採用的是具有獨特性的產品/服務的定位，使自己的產品/服務在整個產業中與眾不同，獲得顧客的青睞而取得市場優勢。突顯產品/服務差異化的點可以是在產品的設計、性質(如耐用度)、品牌、技術或功能、顧客服務、經銷通路或其他的面向上面。我覺得這部分跟行銷的4Ps組合概念與運用有相通之處。不過差異化策略不表示忽略成本的重要性，但是，Michael Porter一再強調，差異化策略與成本領導策略是兩個目標很不一樣的策略與定位，一家廠商幾乎不可能同時採用這兩種不同的策略/定位，而必須有所取捨。比如採取差異化策略的廠商通常不能兼顧高市場佔有率；而且，為了使產品或服務差異化，經常需要投入更多的成本，因此喪失或模糊掉低成本的定位。

焦點市場策略是指廠商選擇自己具有優勢或有利基的特定市場(消費群、產品線或地區)去進行競爭。焦點市場策略與前面兩種策略最大的不同在於：採取前兩種策略的廠商是在整個產業中與其他廠商競爭，而採取焦點市場策略的廠商只以特定的市場為其焦點市場，並在此市場中與其他廠商競爭。用軍事術語來說，焦點市場策略就是不打全面戰，而專攻區域戰。這個策略若要成功，必須是能夠為此市場的特定顧客提供量身訂做的特殊產品/服務，滿足其獨特的需要(差異化)，或者能夠用較低的成本來服務此市場的顧客(低成本)，或者這兩種目標兼具。因此，對Porter來說，當廠商採取全面戰時，差異化與低成本這兩種定位必須有所取捨，但如果廠商專攻焦點市場時，可以採用差異化、低成本，或兩者結合的定位。

Porter強調，個別廠商只能從這三種定位策略擇一採用，不能加以混合，變成「三不像」(stuck in the middle)，這是最糟糕的策略定位。可是如果我們將Porter的定位策略架構拿來看台灣醫院的策略運用，在中央健保局主導醫療價格以及總額預算的市場環境下，台灣的醫院若沒有醫療外的收入，似乎僅能採用低成本與焦點市場的策略定位。焦點市場策略在這裡是指跳脫健保市場，主攻極具獨特性的自費醫療。不過目前大部分的醫院似乎都是採繼續在健保市場中經營，致力降低成本，並同時開發自費服務市場的策略。也就是將低成本與(變形的)焦點市場的策略定位混合使用。不知道這是Porter的理論有問題，還是台灣醫院的策略錯誤？

Power(力量)

第二種常見(也可能是最重要)的競爭優勢的來源是Power(力量)，這也就是比看誰的拳頭大，用財力、物力、市場影響力來決定策略。或者是說採用可以增強自己機構力量的策略，由力量大小來決定優勢與勝敗。Power直接與機構的大小成正比，一些大企業，如Microsoft, IBM, General Motor, GE, Toyota, SONY, Google由於其規模與市場佔有率大到足以主導市場或產業，使得這些企業具有極佳的競爭優勢，導致競爭者難望其項背。這些企業便可以運用此優勢，採取power strategy。

企業界常用的power strategy有併購或策略聯盟，以擴大規模或增強聲勢與資源。在美國矽谷專門生產網路硬體設備與相關服務的思科公司(Cisco)，便是以併購相關公司或企業來擴大規模的成長策略著名。

在美國的健康照護產業，一方面受到其他企業的併購風潮影響，一方面由於DRGs實施與管理式照護的普遍，從1980年代起也開始一波波的併購、結盟、與形成醫療體系的行動，無非就是希望使自己機構的力量更為強大，以與市場上的競爭力量互相抗衡並獲勝。

Power strategy之所以能夠產生競爭優勢，主要是結盟與擴大規模之後所產生的規模經濟與綜效而來的。Dr. Luke將醫院與醫療體系常用的power strategies分為四種：(1)水平擴張(horizontal expansion)，是指醫院透過併購或增設其他醫院，擴大同樣是醫院服務業務的範圍，如慈濟醫院在台北與台中增設分院；(2)水平整合(horizontal integration)，是指醫院整合或提供非醫院垂直關係的服務(如藥庫管理、醫院管理的服務)，發展不同的業務，如聯新集團提供醫管顧問服務給中小型醫院；(3)垂直整合(vertical integration)則是指醫院整合或提供與醫院的投入與產出有直接垂直關係的服務(如門診、診所、護理之家、居家照護等)，發展不同的業務，如門諾醫院與耕莘醫院致力於發展急性醫療與長期照護的整合；與(4)多角化策略(portfolio strategy)則是指醫院往異業發展，跨足不同的業務，其著眼點不再透過其他業務來增強本業，而是財務考量，希望藉多角化經營使整體財務有最佳表現。比如長庚醫院/集團發展生技產業；馬偕醫院開發健康餐包以增加營收。

對醫療體系來說，策略的power有相對力量(relative power)與絕對力量(absolute power)兩種。HCA是美國一個營利性的醫院集團，也是全美最大的醫院體系，因此在美國的醫療產業中，HCA具有最大的絕對力量。不過，醫療服務有濃厚的區域性，並非在每一個地區的醫療市場中，HCA都能有最大的市場力量，也就是說HCA在實際的醫療市場中，還是要看他與其他競爭醫院的實力大小來決定其市場的相對力量。

Pace(步調)

第三種重要的競爭策略考量點是Pace(步調)。這不僅指策略的節奏快慢與強弱而已，還包括策略出手的時機(timing)，必要時出其不意，取得競爭優勢，達到策略的果效。

分析Pace strategy最有代表性的架構是由Miles and Snow兩位學者所提出來的策略類型(typology of strategy)，他們根據機構所採取的不同策略步調將機構分為以下四種的策略型態：(1)探險者(Prospectors)，此種策略型態的機構不斷在注意並找尋新的市場機會，並定期研發與創新，他們是屬於市場上或產業中的急先鋒；如果成功的話，他們也是產業遊戲規則的制定者與領導者；(2)防衛者(Defenders)在概念上與實務上是採取與探險者相反的策略取向，他們力求穩定經營，不主張急速或突然的策略或營運轉變；他們大多致力於提升效率的努力，希望將現有的營運流程發揮最高的效果，並會設法排解或緩和市場或環境變化對機構經營的衝擊；(3)分析者(Analyzers)剛好介於探險者與防衛者中間，注重穩定的營運，但在某些領域上面會設法開拓新機會，不過經常是緊跟隨在探險者機構的後面；他們希望在冒險與穩定中取得平衡，對市場的動向保持密切的注意並審慎評估，雖不冒進，但必要時也會有所行動；分析者經常是探險者的跟隨者與模仿者；(4)反應者(Reactors)機構雖然察覺或感受到外界環境與市場的變化，並想有所回應，但是通常並沒有足夠的能力做出有效的因應，他們多半是設法被動避開威脅，而無法主動採取策略去主導機構的未來。

機構應該採取哪一種策略型態最好呢？答案是要視環境狀況與機構本身的條件與文化而定。在快速變遷的環境中，探險者與分析者比較能夠取得生存與競爭的優勢；然而在穩定的環境中，防衛者的表現可能比較理想。此外，機構所採取的策略型態也深受機構文化與領導者的經營風格影響很大，營利醫院或財團所經營的醫院傾向是探險者，非營利醫院多半採取分析者或防衛者的策略，地區性公立醫院或小型宗教醫院比較具有反應者的特質。

有學者[1]研究，機構所採取的策略型態是可以轉變的，但最好是循序漸進，在安全地帶(comfort zone)之間作必要的調整。他們建議防衛者不宜直接調整成探險者，而是先轉換為分析者。反應者也不應直接調整為探險者或防衛者，而是先調整為分析者。探險者若要轉變為防衛者，最好也是從分析者的角色過渡。這些策略型態的轉換，分析者扮演重要的中間位置。就此來看，機構最好將分析者設定為基本策略型態，再根據環境的變化作靈活調整。

Potential(潛能)

競爭優勢的第四種來源是機構本身的Potential(潛能)，包括機構內部的獨特有形的資源(resources)與無形的能力(capabilities)。資源是指機構的人力、設備、資金、地點等等；機構的能力有技術、管理系統、協調整合力、應變能力與學習能力等。

在分辨哪些資源與能力能夠為機構的競爭優勢加分時，Collis和Montgomery這兩位學者提出以下五種的原則：(1)可轉換性(transferability)—該資源或能力可以真正被轉換成對顧客有價值的資源或服務；(2)競爭優越性(competitive superiority)—該資源或能力的確比競爭對手的資源與能力更為卓越；(3)不可模仿度(inimitability)—該資源或能力不容易被競爭對手所模仿或抄襲；(4)永續度(sustainability)—該資源或能力不會被競爭者所取代；(5)持久度(durability)—該資源或能力的價值不會很快地遞減所消失。

除了資源與能力之外，機構的組織架構也是potential的重要來源。設計良好的組織架構有助於機構將獨特的潛能發揮出來，有效因應或主導市場的變化。目前，在獨立醫院與醫療體系之間有一種混和型的機構組織(hybrid organization)，比如策略聯盟，使得醫院或醫師團體在保有自主性的情況下，可以整合重要資源，分享資訊，增強盟院的潛能，提高競爭優勢。

Performance(執行成效)

最後一個競爭優勢的來源是策略執行的Performance(成效)，我們都知道，再好的策略構想，若沒有實際且妥善地執行，便無法產生真正的成效。在策略的執行方面，Michael Porter所提出的價值鏈(value chain)分析架構與相互調和的企業活動(organizational fit)模式都很有參考價值。

我覺得Dr. Luke的策略5Ps架構相當完整，透過這五個面向與競爭優勢的來源，可以幫助我們掌握策略的重要內涵，而且可以將許多學者對策略的見解涵蓋進來，相信對我們在思考策略的相關議題會有所幫助與啟發。

[1] Shortell, S.M, Morrison, E.M., & Friedman, B. (1990). Strategic choices for America’s hospitals: Managing change in turbulent times. San Francisco: Jossey-Bass.