2008年8月17日 星期日

人力資源策略(中)

The Men’s Wearhouse

這是一家男性服飾(主要是西裝訂製)連鎖商公司,在成長停滯的服飾市場中逆向操作,成為異數。在美國,服飾業被認為是一種成長緩慢(甚至衰退)、獲利不高的傳統產業;從事該產業的人員一般來說素質不高,所得到的待遇也不算很理想。但該公司卻運用獨特的人才培養策略,突破這些產業瓶頸,而有令人稱羨的成效。

這家公司主要的經營策略與理念是藉由一群知識豐富、關心顧客的銷售人員(在此公司中這群銷售人員的職稱是「衣櫃顧問」(wardrobe consultants)),提供優質的服務給顧客,並與顧客建立長期的關係,維護顧客的忠誠度。因此該公司將自己定位為「人的產業」,而不是西裝產業(“we are in the people business, not the suit business.”)。他們認為公司有五種重要的利害關係人(stakeholder groups),依其重要性排列分別是:員工、顧客、供應商、社區與股東。該公司創辦人George Zimmer認為若公司能將員工、顧客、供應商與社區照顧好,就自然能創造最高的長期價值給股東。他也相信利潤來自顧客的忠誠度,而員工忠誠度與顧客忠誠度兩者之間有著緊密的連帶關係,有滿意且忠誠的員工,便有滿意與忠誠的顧客。這是為什麼該公司將員工放在第一位的原因。由於該公司所能招募到的員工通常素質不高,因此公司非常致力於開發員工的潛能,並善待員工,比如對於員工初次的犯錯通常不會給予處罰,此外還提供必要的貸款幫助員工度過難關。

該公司強調員工之間的互動關係、互助與團隊合作與其結果,因此在其薪資報酬中,有一部分的績效獎金是依照團隊銷售(team selling)的成績做為指標。公司也希望員工知道幫助其他同事所得到最好的回饋就是別的同事也會回過頭來幫助自己。在管理上,公司或店長會注意店中是否有某位銷售員工的業績特別高於別人,因為這可能意謂該位銷售人員只顧衝自己的業績,而沒有去協助別位同事。曾經有位業績非常好的銷售人員被發現甚至偷取其他同事的業績,因而被開除,雖然損失了一位高業績的銷售員,但是整家店的業績卻提高了30%。

這家公司致力於開發員工的潛能,甚少將業務外包給外面的廠商,注重內部的升遷,並透過內部教育訓練與各種會議場合,去提升員工的工作熱誠與能力,並傳遞公司的文化與價值觀。該公司對教育訓練預算並沒有設定上限,創辦人認為這是最有價值的長期投資。教育訓練的師資都是公司內部的高階主管與具有實務經驗的一線主管,藉此讓公司主管與基層員工有互相接觸互動的機會,像公司的創辦人與現在的總裁就可以叫出所有店長的名字。更特別的是,該公司每一定數量的店面就設有兩位主管(不只是一位),其中一位主要是到各個店面提供現場指導給銷售人員,就銷售人員實際所遇到的狀況與問題給予即時的經驗分享與指導。

在員工的工作成效管理方面,該公司著重對員工提供有建設性的回饋,包括稱讚與批評,主要都是希望員工能從中學習,並不斷有所突破,將工作做得更好。他們認為員工的自尊是來自於能夠將工作愈做愈好,此外,公司也從新員工一進入公司就不斷強調要對別人的回饋保持開放的態度。在評估員工的工作表現時,該公司所關注的是員工可以改變的行為(比如:員工對顧客的招呼、對談與量身方式是否正確?),因此主管對員工的回饋建議是可以讓員工可以實際做到的。

該公司非常注重以人為本的企業文化的營造與維護,而非以金錢誘因去驅動員工的工作表現(雖然該公司大部分的員工都持有公司的股票)。公司文化強調互助與幫助同事成功、建立員工的自信與自尊,並讓員工感受到公司確實重視與照顧他們。該公司的衣櫃顧問每年都有一次從全美各地飛到該公司位於加州的會議度假村,參加為期三天的活動,其中有主管的激勵演講,最新的產業動態分析,此外大部時間分就是活潑生動的聯誼活動,藉此建立內部的向心力。這些活動再加上旅費可說是所費不貲,但公司仍然堅持持續舉辦,主要就是要讓員工知道公司對他們的重視。

該公司認為員工的良好互動關係必須是從工作以外的非正式社交場合與活動中培養起來,因此提撥經費贊助員工成立各種社團或球隊,並舉辦各種球類活動。該公司希望主管採用僕人式領導(servant leadership),不要做一個發號司令的老闆,而是去扮演員工的朋友與指導者,協助員工有所成就。此公司相信,當公司善待員工,員工也會用更好的表現來回報公司。從他們的成果來看,這樣的想法應該不是沒有道理的。

The SAS Institute

這家公司是從很有名的統計套裝軟體SAS起家的公司,現在的產品除了SAS之外,還發展出許多趨勢分析、資料探勘等功能的資訊軟體產品,是目前全世界最大的私人(股票未公開上市)軟體公司。資訊產業是競爭非常激烈(產品與人才),變動快速,經營壓力很大的產業,但是這家公司從各方面看起來,一點都不像現代的資訊軟體公司,它有它一貫(看起來好像是過時)的經營理念與策略,這或許就是其成功之道。比如,在員工流動與跳槽相當頻繁的資訊軟體產業中,該公司成立超過20年來,員工流動率卻從未高過5%[1],而且其公司表現勝於其他類似的資訊軟體公司如SPSS公司。

SAS公司所秉持的經營理念與策略其實說起來很簡單,就是與顧客[2]、合作夥伴與員工建立並維持長期的良好關係。該公司基本的成功要素是由提供顧客所需要且最新的軟體與服務,再加上與顧客維繫長期的關係,這便是其主要的穩定經營與獲利來源。而這兩種成功要素(卓越的產品、服務與顧客關係)都必須靠員工去創造;如果沒有穩定的員工,長久的顧客關係便不容易維繫;如果缺乏樂在工作與高工作動機的員工,便設計不出好的軟體,也無法提供好的服務給顧客。這麼一來就會損及公司與顧客的關係。

SAS公司似乎仍然秉持美國早期(1930年代以前)那種緊密的公司與員工關係,公司像一個大家庭地照顧員工,員工則將公司視為自己的事業那樣地投入。雖然SAS公司的薪資通常比其他高科技公司來得低,而且也沒有配股給員工,但是該公司的員工對公司的向心力、認同度與忠誠度卻讓其他企業稱羨不已。其中的秘訣,就是用最貼心的福利去照顧員工,提供員工良好的工作環境,讓員工的才能與創意能夠盡情發揮出來。

該公司公平且善待每一位員工,每人都有自己的辦公室,即使總裁也沒有專用停車位或主管專屬餐廳,所有的員工都可以在公司的每一間設備高雅的餐廳用餐,享受高品質並由公司補助的餐點。員工上班時穿著自己覺得舒服的服裝。SAS公司與Men’s Wearhouse一樣相信若公司照顧好員工,員工也會照顧好公司。SAS公司的主管也以自己希望怎樣被對待的方式去對待員工,使員工感受到尊嚴與被尊重。SAS公司很注重員工發自內心的工作意願與動力,相信為什麼要做某件事比那件事本身更為重要;並強調對員工的信任、尊重、指導與帶領,而不是監督與掌控。SAS公司很致力於營造一個舒適、關懷、免除壓力、兼顧工作與生活的工作環境與空間。

以上的理念價值觀與公司文化則實際表現在以下幾個方面:
1.公司提供保障非常完善的健保給員工與眷屬,而且從總裁與所有員工的健保方案都一樣。並在公司內設置健康中心,聘請專科護理師(nurse practitioners)為員工與眷屬提供健康諮詢與初級的醫療照護,並設有健身房供員工使用(照顧好員工的健康或節省員工的就醫時間,也會增加公司的產能與效率)。

2.公司設置溫馨的兒童與長者日托設施,或提供相等的服務給有需要的員工。此外,也設置員工子女就讀大學的獎學金供員工申請。員工的家屬也可以在公司的餐廳用餐,同樣得到公司的餐點優惠。

3.每天上班7小時,每週工時35小時,公司不樂見員工加班或超時工作(實際上會降低工作品質與效率),希望員工利用每天的工作時間,在良好的工作環境中創造最高的工作價值。

4.公司提撥營業額的15%到員工的退休基金,這不僅是美國國稅局(IRS)允許的的最高提撥比例,而且公司並不要求員工相對提撥。公司甚至以折扣的價格出售公司的土地供員工蓋住家。這些福利措施或努力的一個重要目的是希望減少員工為各個生活層面的問題操心而分心,而能夠專心於工作上面。

5.公司內外有非常賞心悅目的環境與公共藝術、綠草如茵的園區,讓員工在裡面工作獲得享受。此外,公司也開放園區在假日時讓員工攜家帶眷前來野餐、散步、打球或舉行休閒活動。

6.公司不做績效考核,而是告訴員工公司對他們在工作上的期待與方向,然後提供員工所需要的工具,讓他們自由去發揮。公司也有靈活的制度,盡可能讓員工依照自己的專長選擇做他們想做的事,因為當一個人做自己喜歡做的事時,會有最高的工作動機,所產生的成效也會比較好,而且工作轉換可以減少不同部門或單位之間本位主義。

7.雖然公司會參考直屬主管對員工表現的評估決定加薪程度,但其實並不強調金錢的獎勵措施,認為這只有短暫的激勵效果。SAS公司在業務部門也不採用銷售傭金(commissions on sales)制度,認為這對業務人員與顧客的長期關係產生負面影響,而且容易帶給銷售壓力;公司也不會公布業務人員的銷售量做公開比較,因為他們認為在這種制度下,真正優秀的員工不會想要留下來。

8.在公司中,每一位主管都是工作型管理者(working manager),即每位主管除了行政管理任務之外,都還要從事自己的專業任務,比如該公司的總裁James Goodnight自己就保有40%的時間從事程式設計的專業工作,因為他認為光是做行政工作相當枯燥,而且這樣可以讓他繼續對公司核心技術的發展能夠跟進。

9.公司內部提供大量的教育訓練課程,而不採取外訓的方式;公司也甚少將業務外包給外部廠商,甚至連員工健康中心的6位專科護理師與日托中心的照顧人員都是正式的員工。該公司應該只做真正重要的事,而既然是重要的任務,便必須由公司自己來做,才能確保品質。

Men’s Wearhouse與SAS Institute這兩家公司雖然屬於很不一樣的產業,面對完全不同的競爭與經營環境,員工的專業領域也都不一樣,但是他們的成功因素卻有不少相似的地方,比如他們都努力透過發揮員工的潛力去提供高品質的產品或服務,藉由忠誠度高的員工去創造忠誠度高的顧客。此外,他們都相信當公司善待員工,員工也會努力回報公司,將公司視為自己的產業;強調員工內在的工作意願與動機,而不過度強調金錢的誘因。他們因此都致力於營造一個人本的企業文化以及尊重、重視、關心、肯定、培養與照顧員工的經營理念並加以落實在各種措施當中,而形成很不容易被其他競爭者所模仿的競爭優勢。

[1] 這家公司位於北卡羅來納州的Cary,位處於著名的「研究三角洲」(Research Triangle),附近藥廠與高科技產業林立,資訊人員的工作選擇機會很多,要跳槽也相當容易。
[2] 該公司的顧客都是機構,沒有個人的使用者。這些機構每年向SAS購買軟體使用版權,供其內部員工使用,SAS公司提供版本升級、此用者教育訓練與技術服務。

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