2008年8月2日 星期六

Michael Porter的價值鏈分析

Porter在其於1985年出版的”Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance[1]”這本書中提出Value Chain(價值鏈)的架構,試圖對機構或企業的整體的經營活動與活動之間的關係進行系統性的分析,以便能夠瞭解機構的競爭優勢所在,因為Porter認為一間機構的競爭優勢主要來自該機構比競爭對手更能夠將其策略重要性的活動運作並串聯得更好更深入。Porter在後來探討策略、營運,甚至醫療改革時,都廣泛使用value chain的概念。

Porter所提出來的分析架構中,value chain analysis與five force analysis可能是被運用得最多且最廣泛的。這兩種分析方法的對象與分析層次不一樣,「五種競爭力量」(five force analysis)的架構是用來分析某種產業的競爭關係,而Value chain的分析對象是某個產業中的機構/公司/企業或其中的事業單位。舉例來說,有些醫院不僅有急性照護,還開辦護理之家,跨足急性醫療與長期照護兩種產業;由於這是兩種不同的產業,因此該醫院的急性醫療的value chain與護理之家服務的value chain不一樣。此外,value chain分析對象可以隨著公司的主要競爭範圍(competitive scope)而擴大或縮小。比如一個機構如果有幾種主要的產品或服務在市場上與其他競爭對手的產品或服務進行競爭,那這些個別的產品或服務便可以單獨做value chain分析。像我們可以用value chain分析每一家主要的汽車製造廠商,如Toyota、GM、Honda、Ford等,了解其特殊的營運方式與公司策略;不過因為這些汽車廠商都同時生產與行銷很多款不同的轎車,每一款車都有個別的生產線與競爭策略與活動設計,所以每一款車的生產與經營也是一個單獨的體系,可以視為是大公司中的一個小公司,其每一條生產線(事業單位)的value chain也就不同,可以被個別分析。還有,每一家公司由於競爭策略考量,也會採用不同的分工、整合型態,像有些醫院將洗腎室或急診室外包給專業團體或廠商去經營,這些醫院的value chain與大部分自己經營洗腎室或急診室的醫院的value chain也會不一樣。最後,公司的地理分布也是策略上的重要考量,我們對一家跨國企業可以就其全部企業進行value chain分析,也可以就其各國分公司做個別的value chain分析。

在Porter的觀念裡,value是指買主對於廠商所提供的產品或服務,所願意付的金額[2]。由於市場上有許多競爭的產品或服務,因此value必須用競爭與比較的角度去看,若某一家廠商所提供的產品比另一家廠商的產品更獲得買主的青睞,因此願意付較高的金額去購買,那這家廠商所提供的價值比較高,這也就是其競爭優勢的所在。

以下是Value chain analysis的架構圖[3],其中有三個要素,第一個要素是創造價值的主要營運活動(value activities),並可以再分為「主要活動」(primary activities)與「支援活動」(support activities)這兩大類;第二個要素是這些價值活動所產生的利潤(margin),這是廠商或公司所追求的目標;最後一個要素則是這些價值活動所創造的total value,此乃買主或顧客所期望的,但未呈現在圖形中。

以下有兩個簡單公式可以呈現value chain analysis的重要概念:
(1) Value = total revenue (=price x units sold)
(2) Margin = value (total revenue) - total costs

從第二個公式中可以知道,公司的利潤來源即是其所創造的價值多於為生產該產品所衍生的成本的部分。在Porter的想法中,創造value的主要手段是差異化,這也是其兩種概泛性競爭策略的根據,一家公司要擁有比競爭對手更多的利潤,確保其競爭優勢,主要兩個手段就是差異化(提高value)或降低成本(減少cost);但是Porter認為在分析與比較公司的競爭優勢時,焦點應該是價值,而非成本,因為當value(price)的增加比成本的上升還多時,公司的利潤就會增加。著名的行銷學者Phillip Kottler曾說過有四種主要的定價競爭策略:(1)品質較好,價格也較低;(2)品質一樣,價格較低;(3)價格一樣,品質較好;(4)價格雖然較高,但品質高更多。這與Porter的想法相當類似。

如前所述,在價值鏈架構中,有兩大類與價值創造有關的活動。首先,主要活動(primary activities,呈現在價值鏈圖形的下半部)是指「實際涉及產品或服務的製造、銷售與傳遞給買主的活動,包括售後的服務」(the activities involved in the physical creation of the product and its sale and transfer to the buyer as well as after-sale assistance.)。Porter進一步指出,主要的價值活動包括五類的活動:(1)進貨運籌(Inbound Logistics)是指接收、儲存與配送與產品製造原料有關的活動,像是原料處理、倉儲、庫存管理、車輛調度與不良原料退貨等工作。(2)製造/營運作業(Operations)是指將原料轉變成最終產品的活動,比如機器運轉、包裝、組裝、設備維護、功能/品質測試、包裝印刷與設備營運等。(3)出貨運籌(Outbound Logistics)是指涉及收集、儲存與配送產品給買主的活動,包括產品倉儲、材料處理、配送車輛的調度、訂單作業與出貨時程管理等。(4)市場行銷(Marketing and Sales)是指提供方法引發買主並讓他們能夠購買產品的種種活動,比如廣告、促銷、銷售人員、報價、經銷管道的選擇、經銷商關係與定價等。(5)售後服務(Service)是指與提供能夠加強並維護產品價值的服務的相關活動,例如安裝、修理、訓練、零件供應與產品調整等。

在不同的產業中,以上五種活動對競爭優勢的重要性會有不同的比重,比如對貨運或快遞產業來說,進貨與出貨運籌這兩類活動是最重要的。對包括醫療照護在內的大部分服務業,出貨運籌的活動佔的比重較低,而與提供服務本身的營運作業可能是最重要的。

第二大類的價值活動是支援活動(support activities,顯示在價值鏈圖型的上半部),顧名思義,這些活動透過採購、技術研發、人力資源與基礎設施或制度等功能,去支援主要價值活動的進行,並且彼此支援(比如人力資源對技術研發的助益)。Porter認為有四種支援活動相當重要:(1)採購(procurement)是指去購買廠商價值鏈中所需要的投入(如生產原料)的相關活動與功能。這裡所說的採購不只是公司採購部門所做的採購,而是指整個公司的採買活動,每一個部門與活動除了要依賴採購的支援之外,本身也從事必要的採購活動。比如每一個部門可能都會各自採買一些自己所需要較特殊的物品,或者選擇出差時所要使用的交通工具或要住的旅館;公司管理階層也許會直接決定或聘請管理顧問公司,這些也都是廣義的採購活動。此外,雖然採購與主要價值活動有密切關係,不過採購對其他支援活動也很重要,像採購也要購置在醫院中負責維護基礎設施與環境的清潔與工務部門所需要的設備與材料。採購影響產品生產或服務提供的成本與品質甚鉅,因此對公司競爭優勢的取得扮演關鍵性的角色。(2)技術研發(technology development)是指可以改進產品與流程的努力或活動。公司中每一種價值活動都與技術有關,無論是對生產或服務、特殊作業程序或儀器操作的的知識或技術,都是價值活動不可或缺的。技術研發並非技術或研發部門的專利,而是可能在公司的每一個部門中悄悄進行,並且以各種不同的形式出現,比如產品設計、基本研發、作業簡化、服務流程、市場調查、管理革新等都是。技術研發是取得與維持競爭優勢非常重要的因素。(3)人力資源管理(human resource management)是指涉及招募、聘用、訓練、培養與報賞各種員工的所有活動。人力資源管理支援每一種主要與支援價值活動與所有部門,因此對整個價值鏈的貢獻很大。此外,人力資源成本通常是公司營運主要的成本項目,而且很多與人力相關的成本事實上都可能被隱藏起來,沒有被呈現出來(如人員異動與重新招募、訓練的成本)。還有,人力資源的優劣直接左右公司技術與產品/服務的品質,因此人力資源管理對公司的生產與服務成本與品質有深入的影響,而直接決定其競爭優勢。(4)公司基礎結構(firm infrastructure)包括整體的管理、策劃、財務、會計、資訊、法務、政府關係與品質管理等活動。與公司基礎結構相關的活動大多與公司整體的價值鏈有關,比較不像前面三種支援活動與個別的價值活動有直接作用。

Porter認為主要與支援的價值活動可以再區分為直接的(direct activities,)、間接的(indirect activities)與品質確保(quality assurance)這三類活動。直接的價值活動是直接為買主創造價值的活動,如組裝產品、零件生產、銷售團隊的運作、廣告、產品設計、人員招募等。間接的價值活動是促成並讓直接價值活動可以持續進行的活動,像工務維修、調度安排、設備管理、銷售行政作業、研發行政、供應商記錄管理等。品質確保活動是要確保其他活動品質的活動,包括測試、檢驗、監測、調整等功能。通常我們比較會注意直接活動,而容易忽略間接與品保活動在價值鏈中的重要性。比如品保活動可以確保產品品質與作業流暢,減少不良率與再製率,因此降低成本,進而對競爭優勢有重要的貢獻。

Porter建議我們在進行value chain analysis時,可以一一針對這九類的價值活動去做分析與探討,而且有必要時還得更進一步將每一類的活動細分為幾個重要的活動,以便深入去了解競爭優勢的所在。至於怎樣的活動可以被進一步細分出來,有三個準則可以參考:(1)該被細分出來的活動與其他活動有不同的經濟性,(2)可能對產品差異化有所作用,(3)該活動對成本有重要的影響性。

當我們要將某一種細分的價值活動歸入某種主要或支援的價值活動類別中時,並非一陳不變的,須要用到一些主觀的判斷。有時候新的競爭優勢就是來自於廠商在傳統的價值活動類別中加入新的活動,或對其中細項活動予以重新界定或安排。比如市場調查在value chain中多半會被歸入技術研發的支援活動中,傳統的零售業並沒有或沒有系統且定期的市場調查活動,如果有的話,也是與生產/服務作業(operation)活動離得很遠,後來7-11中建立一套POS資訊系統,將市場調查的活動拉到其服務作業進行的同時,在店面顧客結帳時同步收集顧客的重要訊息,因此掌握非常重要的顧客消費行為的情報,使得7-11能夠主動掌握消費的動態,取得更大的競爭優勢。

在做value chain analysis時,除了分析各種價值活動之外,還要注意各種價值活動之間的連結與互動。價值鏈本身並非是各自獨立的活動的組合,而是許多彼此互相影響的活動所形成的系統。競爭優勢經常就是來自活動之間妥善巧妙的連結,其中有兩個機制特別重要--最優化(optimization)與協調(coordination)。Optimization是指很多價值活動之間存在取捨(trade-off)的關係,很難兼顧成本與差異化(品質)這兩大策略定位,因此決策者或規劃者必須在價值活動之間做出取捨,但原則是讓價值達到最優化的境界。Coordination是指為使整個活動的價值最大(成本愈低且品質愈好),各種活動之間必須有很妥善的協調,使之緊密相扣,有順暢的運作。比如開刀這項治療的價值活動,與術前麻醉訪視、病人禁食、病人傳送、醫師術前準備、器械的消毒與準備、手術房的時程安排等活動有關,這些活動都必須有完善的規劃、協調與安排,開刀才能夠順利進行。其實,這些活動之間若有很理想的協調與連結,不僅對主要的價值活動的進行有幫助,其本身對成本的控制、品質的提升與買主的價值就有無比的貢獻。

探討Value chain的連結與互動關係不只侷限在某個公司或機構之內的價值活動之間,還可以擴大探討並涵蓋某個廠商與其供應商、通路商與買主之間的價值連結關係。供應商的出貨與行銷活動與廠商的進貨與採購活動有密切關係;供應商的售後服務與技術研發對廠商的生產/服務作業有重要的影響。通路商雖然是在產品製造廠商之外,但是廠商的產品若要對買主產生價值,經常需要經過通路所提供的服務與創造的價值,因此兩者之間可以說是生命共同體;不過,通路商的成本會加到產品最終購買的價格裡,對廠商來說,這會增加其產品的總成本,影響產品最終的價值,因此廠商必須與通路商維持緊密的關係,並將其價值鏈與活動考慮到自己的價值鏈規劃與分析裡面。廠商與機構買主的價值鏈關係就像是前述供應商與廠商之間的關係。除了機構買主之外,個別的家戶消費者也是重要的買主,這些買主比較多元化,缺乏一致的價值模式(對某種產品用途不只一種),不過我們仍然可以針對一般較有代表性的家戶買主的需求與情況,去考量買主的價值與廠商價值鏈的關係。Porter說,廠商所創造的價值在於其所提供的產品或服務能夠成為買主帶來競爭優勢,也就是降低買主的成本或提高買主的生產/服務/生活品質。Value chain是Porter很重要的概念與策略分析工具,對了解其整個策略管理的見解扮演關鍵的角色,比如Porter也用value chain來探討美國醫療照護制度的改革。此外,value chain也是一種了解組織運作相當不錯的架構,他把組織經營當中重要的活動要素與這些活動之間的關係指出來,讓分析能夠掌握重點去做探討,也讓決策者有更明確的策略決策方向。不過有學者認為Porter的學術專長是在產業經濟學,而value chain其實是一種組織學說,這並非Porter的專長。因此他所提到的內容可能會有不切實際的問題,這是我們在使用value chain analysis時必須注意的一點。

[1] 台灣中文譯本為《競爭優勢》(上、下冊),天下文化出版
[2] 不過Porter最近在探討醫療改革時所提出的價值競爭,其中價值的定義是每一塊錢的醫療成本所能達成的醫療效果。Value=(medical outcome)/cost
[3] 請連結參考http://www.learnmarketing.net/porter_1.gif

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