Michael Porter的產業競爭分析架構

討論到策略的相關議題，一定會介紹或引用目前任教於哈佛大學商學院的教授Michael Porter所提出的策略學說。雖然Porter的著作很多，涵蓋面很廣，包括企業策略、國家競爭策略等，但是如果要了解他對策略的基本概念，有兩本書是很重要的。一本是在1980年出版的Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors[1]。第二本書是在1985年出版的Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance[2]。

在第一本書中，Porter提出三個重要的架構，分別是(1)帶動產業競爭的五種力量(Forces driving industry competition)—用來分析某種產業的競爭結構；(2)分析競爭對手的四個要素(The components of a competitor analysis)；(3)三種概泛的策略(Three generic strategies)類型[3]。
Porter的策略學說是從討論產業中的競爭開始發展出來的，在逐漸擴大到跨產業以及跨國競爭。

他強調，每一種產業的競爭結構都不同，此競爭結構決定了每種產業的吸引度(industry attractiveness)或平均利潤率。Porter說，綜觀各種產業，高科技產業不一定就保證有高獲利，反倒有些傳統或看似平凡的產業卻有相當驚人的利潤。不同產業之所以有不同的吸引力或獲利性，不在於其所用的技術是否先進，而是因為其競爭結構的不同。

不過，產業的吸引度不保證該產業中的廠商或企業一定可以獲利。在某一種產業裡面，每一家廠商或企業的獲利表現經常很不一樣，在很有吸引力的產業裡有經營不善、虧損連連的機構；反而在很具挑戰性、高競爭的產業裡有些機構的表現讓人刮目相看。Porter認為，其中主要的原因是廠商所採取的策略定位的優劣有所不同，然而最關鍵的地方，在於廠商在某一種產業的特殊競爭結構中，是否有找到讓他們能抗衡或降低競爭力量，而從中勝出的策略定位。有時候，企業所採取的策略不僅會決定自己的成敗，還會影響或改變產業的競爭結構 (比如若有一家廠商採取削價競爭，其他廠商也跟進時，整個產業的競爭情況便會大幅改變)，帶動產業的改變。因此，個別廠商的競爭定位(策略)與產業的競爭結構都是動態的，不是一成不變，所以事實上沒有一套放諸四海皆準的策略，也沒有恆久不變的產業競爭結構，經營者必須對此時時保持密切的觀察與深入了解，以便在所面臨的產業競爭結構中採取有效的策略定位。Porter指出，決定產業競爭規則與結構的因素，是來自產業中的五種力量。

產業競爭的五種力量

產業競爭的五種力量是Porter的策略學說的核心概念與架構，Porter開宗明義即指出：任何一個競爭策略的目標就是要讓機構在產業中為自己找到一個最佳的位置去對抗這些競爭力量，或者朝使自己有利的方向去影響這些對象。(The goal of competitive strategy for a business unit in an industry is to find a position in the industry where the company can best define itself against these competitive forces or can influence them in its favor.)因此，任何策略的分析與規劃都不能不去注意這五種競爭力量。

這五種的產業競爭力量分別來自：(1)產業中現有的競爭對手(competitors)；(2) 可能進入此產業的新廠商(potential entrants)；(3)替代性產品的壓力(pressures from substitute products)；(4)買家的議價能力(bargaining power of buyers)；(5)供應商的議價能力(bargaining power of suppliers)。

這個產業競爭的分析架構與傳統的架構最不一樣的地方，是傳統分析多半將焦點放在現有的直接競爭對手上面，然而Porter架構的分析範圍，則再加以擴大，將其他四種在產業環境中重要的活動者包含進來，使之更完備。通常我們不會想到將買主、供應商視為競爭力量的源頭，也比較容易忽略潛在的進入者與替代性產品的威脅。

Porter對策略的見解基本上是以這個產業競爭結構分析架構所發展起來的，比如為什麼他會提出三種概泛的策略，也必須放在這樣的脈絡中來理解，並可以用這個架構來檢驗。第一種策略是成本領導策略(cost leadership)，意思是使機構達到比競爭對手更低的生產成本。此種策略有助於機構對抗競爭對手，因為即使競爭對手已經喪失利潤，機構本身還有利潤；此策略也可以幫助機構抵抗買主的殺價，因為即使最厲害的買主頂多只能將價格殺到成本次低的廠商的成本水準，而無法砍到讓成本領導機構無利可圖；成本領導策略提供機構對供應商競爭的防衛，使機構有空間吸納供應商的漲價；此外，具有成本領導的機構由於其經濟規模與成本優勢的緣故，通常能夠阻擋新廠商的進入；最後，成本領導策略使得該機構比其競爭者更能免受到替代產品的威脅。

第二種策略是差異化(differentiation)，產品差異化與獨特性可以增加顧客對該產品的品牌忠誠度，降低對價格的敏感度，因此隔絕了來自競爭對手的衝擊，並提高新廠商的進入門檻；差異化所帶來的高利潤讓廠商能與供應商周旋，削弱買主的議價能力，使替代品相形失色，並使得該機構比其競爭者更能免受到替代產品的威脅。

第三種策略是焦點市場，由於此策略是針對特定的市場採取成本領導或產品差異化的定位，因此上述的情況能夠套用在此策略上，如同前面兩種策略，此策略也有助於廠商對抗產業中的五種競爭勢力。

[1] 中譯本為《競爭策略：產業環境及競爭者分析》，天下文化出版
[2] 中譯本為《競爭優勢》（上、下冊），天下文化出版