手術團隊學習的影響因素
最近「組織行為」這門課討論到組織中團隊(team)的運作與成果。有三篇文章相當有趣，對我們了解團隊的學習與表現應該有所幫助。
第一篇文章[1]研究美國第一批引進微創心臟手術(minimally invasive cardiac surgery, MICS)16家醫院的MICS團隊，在1996-1998年三月之間所執行的660個案例，去探討團隊在學習執行MICS時，手術的時間有沒有隨著案例與經驗的增加而逐漸減少？不同醫院的MICS團隊的學習效果(手術時間改變的情況)是否不同？如果有不同，影響團隊學習這種新醫療技術的主要因素是什麼？
有別於傳統開心手術將整個胸腔打開以進行手術的方式，MICS只透過一個小傷口深入心臟部位進行修補或血管繞道等手續，參與手術的人員無法直接看到執刀醫師的動作，因此手術必須依靠高度團隊的溝通與搭配默契，才能順利進行與完成。
由於MICS是在1996年獲得FDA核准，這16家醫院是最早引進MICS的醫療機構，之前沒有人做過，而且在執行第一個MICS案例之前，每家醫院都同樣接受由MICS儀器公司所提供為期三天的標準訓練課程。因此開始的立足點都是一樣的。
研究者首先收集這些手術案例的相關數據，並控制手術的種類、病人的病情、血管轉接(graft)部位數目等因素，透過計量分析的方法，發現這16家醫院的MICS團隊執行手術的時間整體來說的確是隨案件與經驗的累積而有持續下降。這個發現映證經驗學習的確是團隊重要的過程。但是，研究者也發現這16個MICS團隊的學習速率(也就是其手術時間的下降幅度)有很明顯的不同。這個發現所透露的意涵是說團隊學習除了靠經驗之外，還有受到其它因素的影響，問題是，會影響MICS團隊學習速率的因素是什麼？
接下來研究人員透過之前對這16家醫院的MICS團隊成員(包括參與的心臟外科醫師、麻醉醫師、體外循環師(perfusionist)、開刀房護士)以及醫院主管的訪談紀錄，進行質性分析，同時將兩家學習速率最快與最慢的醫院加以對比，歸納出幾個原因，以學習成效最好的醫院團隊(M醫院)為例來說明：
M醫院是一家相當知名的社區型醫院，雖然每年大約執行1,200件心臟手術，在心臟手術方面已有一定的成果，但它並非一家學術型的醫學中心，在醫療技術創新與研發方面並不是太突出。不過當時M醫院聘請了一位很有興趣想嘗試新技術的年輕心外醫師，因此M醫院也決定讓這位年輕醫師(A醫師)嶄新的空間去發展MICS。首先，在派選接受訓練的人員時，A醫師所挑選的人員，是與別人能夠共事，有良好的團隊工作經驗的人員。再來，在開始執行MICS之前，A醫師便很重視跨科別的溝通與合作，比如在接受訓練回來之後，A醫師便安排了幾場MICS的介紹簡報，邀請心臟內科的所有醫師以及可能有關的科別醫師參加，向他們說明MICS內容與適應症。然後A醫師與手術房參與MICS的護士以及體循師共同訂定出院內執行MICS的標準用語；體循師也不斷與開刀房護士與麻醉醫師討論MICS相關的手續，以確保參與人員都清楚了解MICS所採用的步驟。同時，MICS與心臟內科醫師的溝通互動一直持續下去，每周A醫師都與心內醫師開會討論由心內醫師所轉介即將接受MICS的病人病情。此外，A醫師很用心地確保MICS引進初期的團隊與程序的穩定性，比如他要求前15案例都必須由參加訓練課程的同一批人員進行，而且前30個案例所用的手術程序都一樣，以便讓團隊熟練MICS的步驟。如果有新的成員要參與MICS，不管是誰，必須至少先觀察四次手術並且在有經驗的成員帶領兩次之後，才能實際參與手術的進行。A醫師在剛開始每週都仔細地選了6個類似病情的病人來接受MICS，這樣連續四個禮拜。而且，每完成十個手術案例，整個MICS團隊便會一起開會檢討。還有，該團隊接著訂定出監測手術長短期成效的流程與方式，體循師在每位病人手術隔天會到加護病房探視MICS的病人術後狀況，有些團隊成員負責收集病人相關的術後資料，並提供給轉介的心內醫師參考，並整理在全國性的醫療研討會議中報告分享。研究人員也發現該位A醫師非常重視團隊的合作，也鼓勵與歡迎團隊成員的意見與回饋，這都使得該團隊成員彼此有很高的信任感。
由於這些因素，使得M醫院的MICS團隊有比其他醫院團隊更快的學習速率，能夠大幅降低手術時間，為醫院節省下來非常可觀的開刀房開銷，同時增加了MICS手術的成效與淨利。這篇文章在做結論時指出，團隊的學習除了靠經驗累積之外，還受到其管理與領導因素的影響。即使是一個非以量取勝的醫院，也可以藉由良好有效的領導與管理，提高團隊學習的效果，提升醫療成效或降低成本，為自己營造競爭優勢。
產品開發團隊對外的活動型態與成效
第二篇文章[2]主要是在探討一個以往較少被注意到的議題：團隊與同機構內其他部門之間的互動，所關切的是團隊對外活動，研究的對象是高科技公司中新產品研發團隊，這些團隊必須與製造部門、決策部門、銷售或行銷部門有密切的互動。
他們首先透過對38個產品研發團隊主管的訪談以及成員的工作日記中，整理出15種團隊與其他單位互動的活動，再透過問卷調查，將這些活動歸納成四種主要型態，分別是大使(ambassador)、任務協調(task coordinator)、偵察兵(scout)、與護衛(guard)。大使的活動主要是與直屬主管或決策主管的往上溝通活動，包括替團隊爭取需要的資源，向主管報告團隊的進展等；任務協調是指橫向的互動，包括邀請其他單位或內部顧客提供建議或回饋意見，向他們說明產品開發情況，協商進度或配合時程等工作；偵察兵的活動主要包括收集市場的消息，有關產品的想法、功能等資訊；護衛的工作則是保護團隊、使團隊不會受到外界的干擾，以及在其他單位對團隊有所批評時替團隊辯護等動作。
研究者進一步發現這38個團隊並不是如原先所想像的都採用一樣的對外活動策略，事實上不同的團隊在對外活動採取行為有不太一樣的形態。這使得研究人員想要進一步去探討這些不同的對外活動型態是否會導致不同的團隊成效。
計量分析的結果發現，團隊上級主管對使用大使策略的團隊給予較高的評價，可是如果只是使用大使策略(向上溝通與經營)，經過一陣子，主管的評價有下降的情形。此外，採用任務協調(重視橫向溝通協調)的策略團隊，上級主管的評價都相當不錯，可是反而團隊內部成員自己的評分並沒有像主管所評的那麼理想。採取偵察兵策略的團隊在上級主管與內部成員的成效評價都呈現負面的結果。此外，研究人員也發現團隊對外溝通越頻繁，團隊成員認為內部的和諧度與團隊內部的流程越不理想。
從訪談資料的質性分析中，研究人員歸納出同時採用大使策略與任務協調策略的團隊大多都能夠有相當理想的成果，這也表示團隊必須同時注重與兼顧垂直與橫向的互動與經營，垂直關係可以幫助團隊取得足夠的資源，橫向溝通可以取得必要的產品意見，並能有效掌握產品開發、生產與銷售的整體搭配，使新產品發揮果效。表現最不理想的大多是一直採取偵察兵策略的團隊，這些產品開發團隊一直在收集資訊，想要開發出「最理想」的產品，結果資訊越多，內部意見卻越難以整合，只是停留在空想，卻沒有真正落實去進行產品的開發，導致進度落後，同時這些團隊忽略對上主管與內部顧客橫向的溝通協調，最終任務大多以失敗收場。
這篇文章也指出產品開發團隊領導者的困境，事實上產品開發團隊若要有真正的成效，對外(包括對上與平行)的互動協調是必要的，但是產品開發團隊成員(大多是工程師背景)基本上並不喜歡對外有太多的互動頻率。因此，對於這種團隊來說，領導者可能需要從團隊成員中找出合適的人員做為橋梁，來處理對外的溝通、互動與協調。
團隊安全感、領導者包容度與團隊創新
第三篇文章[3]介紹了兩個很有意思的團隊概念，第一個是團隊安全感(team psychological safety)，第二個概念是領導包容度(leader inclusiveness)。團隊安全感的定義是“a shared belief that the team is safe for interpersonal risk taking”，這是指團隊成員共同認為該團隊中人際互動關係安全的程度，安全感高團隊成員比較不會擔心或害怕自己某種言行會引起其他成員對自己的反感、輕視、生氣、甚至報復或懲罰。領導包容度的定義是：“words and deeds exhibited by leaders that invite and appreciate others’ contributions”，這主要是說團隊或單位的主管具體用言語和行動，鼓勵團隊成員表達對團隊的建議，並感謝他們所做的貢獻。這種主管或領導者會用行動表現出對別人意見的歡迎與感謝，並且會真正重視這些由成員所提出的意見。
這篇研究有幾個主要的發現：(1)他們發現團隊領導者的包容度與團隊安全感有正相關；(2)領導者包容度對於提高專業階級差距明顯的臨床醫療團隊的安全感有更顯著的效果，也可以說，領導者包容度對階級較低的團隊成員安全感的提升有更大的鼓舞效果；(3)安全感較高的團隊對品質改善的工作比較願意參與與熱衷，也可以說，安全感較低的團隊比較不願意從事品質改善或改變現狀。我覺得這是可以理解的，因為任何的改變都有可能涉及潛在的人際關係或工作風險，沒有改變就比較沒有風險，安全感較低或信任基礎比較缺乏的團隊因此會傾向維持現狀；安全感較高的團隊由於沒有這層顧慮，會比較勇於去嘗試突破。
我覺得在推動病人安全的工作上面，領導者包容度與團隊安全感可能更加重要，團隊成員必須有足夠的安全感，知道自己絕對不會遭受主管或相關同事的懲罰與報復，才會敢於發現或通報作業異常或處置錯誤。此外，我相信一個機構或團隊要創新與突破，也需要有這樣的團隊心理基礎與組織氣氛，才能做到。這篇文章告訴我們，領導者的一些具體言行，事實上有很深遠且重要的影響，可以建立團隊的信任與安全感，替機構的進步奠定不可或缺的基礎。
[1] Pisano, G.P., Bohmer, R.M., & Edmondson, A.C. (2001). Organizational differences in rates of learning: Evidence from the adoption of minimally invasive cardiac surgery. Management Science, 47(6): 752-768.
[2] Ancona, D.G. and Calswell, D.F. (1992). Bridging the boundary: External activity and performance in organizational teams. Administrative Science Quarterly, 37(4): 634-665.
[3] Ingrid M. Nembhard & Amy C. Edmonson (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27, 941-966.
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