組織是由個人所組成的，個人也是組織的基本動力，不過當組織形成之後，便反過來提供必要的環境與情境讓其成員在當中活動；在理想的狀況下，這些組織的情境應該是要幫助成員的活動去達成組織的目標，可是有時候這些環境也會對個人活動造成限制，或降低組織的成效。這兩者之間的互動所產生的微妙關係，是組織行為研究非常感興趣與重視的地方。
組織有自己的個性、文化、價值、目標、制度、結構與生命，這些組織的性格與其成員個人的性格與偏好不一定是一致的。組織行為學者提出「調和」理論，認為組織中個人與其情境的調和度是一個影響組織與成員行為與表現的重要因素。一般來說，當組織成員與組織情境的調和度愈高，該成員所感受到的工作壓力會比較低、工作滿意度會比較高、產生慢性身心疾病的機率較低、離職率較低；當團隊或組織中的整體成員與情境調合度較高時，團隊或組織的成效會比較好。這或許可以用「如魚得水」的道理來形容或映證。
組織中個人與情境的調和有很多不同的面向與組合，比如成員個性與工作性質的吻合度、成員價值觀與機構文化的契合度、主管領導方式與任務情況的調和度、員工工作主控權與工作量或複雜度的契合情形等。在這學期健康照顧機構的組織行為課程中，我們讀到六篇相關的研究論文，就是從組織成員與組織情境調和的角度看組織與組織成員的行為與表現。
第一篇文章[1]所探討的是成員價值觀與機構文化的契合度(personal value preference–organizational culture fit)對在會計公司服務的新進員工的離職的影響。首先研究人員開發出一種衡量公司文化的問卷量表，叫做組織文化量表(Organizational Culture Profile, OCP)，這是由54種價值取向的特性(如靈活、重視團隊、穩定、公平)所組成的，研究人員邀請每家會計公司的多位資深會計師，將這些價值特性從最能夠到最不能夠描述其公司文化的程度加以排列，藉此研究者可以去測量每家公司的價值文化。
接下來研究人員請每家公司的新進會計師根據自己的價值偏好，將這54種價值特性加以排列，藉此將每位新進會計師的價值偏好予以量化。然後研究人員藉由關聯分析，取得每一位新進會計師價值偏好與其公司的價值文化之間的吻合度，並去分析此吻合程度與新進會計師一年後對公司的投入感、工作滿意度、想離職的意向、以及兩年後的離職情形是否有相關性。
這份研究發現正如所預期的，新進會計師價值偏好與其公司的價值文化的吻合度相當能夠預測他們後來的工作表現與行為。調和度較高的新進會計師對公司有較高的向心力、較高的工作滿意度，比較沒有離職的念頭，兩年後繼續留在公司服務的情況也比較高。
上一篇文章發表之後相隔八年，有一位比利時的學者用同樣的量表與研究架構，在比利時進行相同的研究[2]，主要是去了解醫院新進護士的個人價值偏好與所服務醫院的價值文化契合程度，對這些新進護士一年後的離職或留任是否有所影響。結果得到與前一篇研究同樣的結果：與醫院的價值文化吻合度較高的護士一年後離職的情況比較少見。這個結論某種程度上證實組織成員的價值偏好與組織文化調和度的概念應該可以適用到其他國家以及不同的產業。
這篇文章還指出，這19家參與研究的醫院在新進護士的個人價值偏好與所服務醫院的價值文化契合程度上有顯著的不同，有些醫院的整體吻合度要比其他醫院的整體吻合度來得高。這個發現表示醫院在招募價值與組織文化契合度高的護士方面有不一樣的能力，有些醫院確實比其他醫院比較知道如何能夠招募到「志同道合」的護士。但是不同醫院為什麼在這方面會有不同的能力？或導致醫院在這方面成效不同的主要原因是什麼？目前還不是很清楚。
此外，是什麼機制導致個人價值偏好與組織文化吻合度低的成員的離職，也頗值得探討。我想到至少有兩種可能性：第一個是由於成員個人價值取向與組織價值文化的差異，導致該成員對組織的無法認同，因此決定離開；另一個原因可能是在這種不調和的情況中，組織的文化或價值形成一道無形的障礙，使得該成員無法融入該組織，於是迫使該成員離開。不過這只是推論而已，還需要進一步的研究證實。
第三篇[3]與第四篇[4]文章同樣都是在探討成員工作主控權與工作量的契合度與工作壓力之間的關係。Person-environment (P-E) fit理論經常被用來解釋工作相關的壓力，這個觀點認為工作壓力經常是源於工作環境對於員工有過高的要求(job demand)，但是工作環境卻無法提供足夠的資源滿足該員工在工作上的需要，這兩者之間的落差或不調和便是工作壓力的源頭。
後來有些學者認為這中間還有一個重要的因素要考慮，那就是員工所具有的工作主控權(job control)，其基本的假設是認為工作主控權可以幫助員工從心裡上克服或緩解工作要求所帶來的壓力。工作主控權有助於員工安排自己的工作進度，選擇所用的工作方法，決定達成任務的途徑與資源管道，因此可以使員工某種程度上超越組織環境的侷限，因此緩和工作要求直接帶來的心理壓力。
我們可以依照工作主控權以及工作要求的高低，將工作分成四種情況：第一種是工作要求不高，而工作主控權很大，這種情況所產生的工作壓力最低；第二種是工作要求與工作主控權都不高，在這種情況中的員工表現應該會是對工作相當被動或消極；第三種情況是工作要求很高，可是工作主控權卻很低，這種情形很容易帶給員工很大的工作壓力；最後一種情形是工作要求與工作主控權都很高，這最能在不讓員工感受到工作壓力的情況下激發員工的主動性與學習。
這兩篇文章，就是用這個種個人工作主控權與組織工作要求契合(job demand- control Model, JD-C)的架構，去分析工作中的壓力問題。
第三篇文章的重點在於針對醫院與護理之家中從事與議價或談判協商有關的部門員工，了解工作主控權(選擇所要使用的技能或方法，決定權)與工作要求程度的互動關係、工作穩定度、勞力程度、主管與同仁的支持等因素，對員工的工作壓力(工作不滿意度、睡眠問題、憂鬱或對人生的不滿意與身心壓力等)、過度勞累(情緒枯竭、喪失同情感與耐性、個人成就感等)、抽菸、和慢性心臟疾病指標是否有影響作用。
這份研究發現，在上述高工作壓力情況(工作要求高，可是工作主控權低)中的員工的工作不滿意度與情緒耗竭情況要比其他狀況來得特別嚴重。作者也發現，工作要求對工作壓力的影響最大，不過工作主控權也相當能夠減緩工作要求所帶來的壓力。工作要求程度也明顯與員工的情緒耗竭和喪失同情感與耐性有關聯性；工作主控權則能有效降低這兩種情況的程度。
第四篇文章主要是在研究主管的工作互相依賴(interdependence)程度(主管覺得自己工作的完成有多少程度是受其他人、單位或機構的影響、控制或決定)與工作互相依賴關係的明確度，對其所感受到的角色衝突(各工作相關對象對自己工作角色期待的不一致性)與模糊(對自己扮演的角色目標與意義的不確定程度)的影響關係。同時，研究人員還想去探討主管對工作的主控權是否會改變這個關係，也就是，當某位主管具有較大的工作主控權，其角色衝突與模糊感受到工作互依賴的影響程度是否與另一位工作主控權較低的主管有所不同。
這份研究發現，工作互相依賴關係愈不明確，主管角色的模糊感會愈大；可是當主管擁有較大的工作主控權時，這個影響程度會降低。此外，工作互相依賴程度確實會增加主管工作角色衝突的感受，不過當主管擁有較大的工作主控權時，這個衝擊並沒有明顯減少。此外，作者還預測當工作主控權大且互相依賴關係不明確時，會使得工作互相依賴程度與主管工作角色衝突的感受比較凸顯。不過，這個假設沒有得到支持。但是，作者發現，當工作主控權大且互相依賴關係程度高時，會使得工作互相依賴關係不明確與主管工作角色模糊感受的關係更為強烈。
這些結論表示，主管所擁有的工作主控權(個人)與工作相互依賴的狀況(工作情境)之間的某些搭配度對於主管角色扮演的某些感受是有相關的。
不過，工作主控權或者較豐富的工作內容並不一定每次都帶來正面的效果。有一篇文章[5]就是在探討員工的個性與工作屬性的搭配情況，對一家醫院中護士的健康的影響。
如果依照工作特性理論(Job Characteristics Model)，內容多元豐富的工作(enriched jobs，指需要用到多種技能、具有完整性與重要性、自主性高且能夠獲得誠懇回饋的工作)通常可以帶給員工較大的工作意義感、責任感以及對工作結果的瞭解，進而提升員工的工作滿意度、動機、成長、工作有效性、並降低曠職與離職率。可是這篇文章認為這個原則並非在任何情況上都適用，比如對某些個性的員工就可能不成立。
這篇文章假設對於看待人事物比較負面，容易具備敵意(hostile)的員工來說，自主性高且內容豐富多元的工作可能適得其反，帶給這些員工負面的感受，導致影響其健康。
這個研究將工作特性分成四個面向來看，分別包括工作主控權程度、工作範圍、所需要的技能多寡、以及所承擔的責任。研究結果發現，除了工作主控權之外，其他三個面向愈高對有敵意性格的護士多少會產生健康上不良的影響。至於具備敵意個性的護士若擁有主控權較高的工作，健康狀況一般來說反而比較好，可是卻也使用較多的醫療資源，申報較多的健保給付。
雖然這份研究的結果不全然如所預期的，但是至少告訴我們員工性格特質與工作內容的互動關係是一個重要的考量因素。我們不能假設同樣的原則在所有人身上都適用。教育上強調因材施教，機構在職務安排與設計時也多少要考慮到員工的特質，做到因人設事，才能使機構有較佳的整體成效。
最後一篇文章[6]所討論的是主管領導方式與任務性質的契合度，這是屬於狀況領導的一環。狀況領導理論認為沒有一種領導方式在任何的狀況中都有效，領導者必須視對象與任務的狀況採取適合的領導方式，當這兩者達成某種程度的調和時，比較能夠產生領導所預期的效果。
這份研究的研究對象是在醫院急診的創傷處理團隊成員，研究人員將他們分配在八種假想的狀況，這些狀況是依照三個面向的高低程度所構成的：(1)病人的受傷嚴重程度；(2)團隊的經驗豐富與否；(3)領導者是採取的授權還是主導的方式。然後這些創傷團隊的成員針對所被分配到的假想狀況，去表示在這種狀況時，團隊的成效會是怎樣[7]？
研究發現，當病人受傷程度很嚴重時，領導者採取主導的方式比較有效；而授權式領導方式在病人傷勢不太嚴重時比較理想。不過，授權的領導方式不論是對有經驗或較沒有經驗的團隊，都比主導的領導方式來得有效。
個人與組織情境的互動提供管理者與領導者一個重要的面向，去思考領導風格與方式，挑選員工、安排職務、與設計工作。管理與領導應該不是將一個抽象的原則套用到所有的情況與對象，而是根據對象與情境的特性，善用最適合的原則去讓組織產生最佳的綜效。
[1] O’Reilly, C.A., Chatman, J., Caldwell, D.F. (1991). People and organizational culture: a profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34(3):487-516.
[2] Vandenberghe, C. (1999). Organizational culture, person-culture fit, and turnover: a replication in the health care industry. Journal of Organizational Behavior, 20: 175-84.
[3] Landsbergis, P. A. (1988). Occupational stress among health care workers: A test of the job demands-control model. Journal of Organizational Behavior, 9: 217-239.
[4] Wong, S. S., DeSanctis, G., & Staudenmayer, N. (2007). The Relationship between task interdependency and role stress: A revisit of the job demands-control model. Journal of Management Studies, 44(2), 284-303.
[5] Dwyer, D.J. and Fox, M.L. (2000). The moderating role of hostility in the relationship between enriched job and health. Academy of Management Journal, 43(6): 1086-1096.
[6] Yun, S., Faraj, S., and Sims , H.P. Jr. (2005). Contingent Leadership and Effectiveness of Trauma Resuscitation Teams. Journal of Applied Psychology, 90(6):1288-1296.
[7] 這種就某種假想狀況，而非針對實際的去做意見調查研究方式通常被稱為Vignette
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