2009年諾貝爾經濟學獎得主Oliver Williamson

今年諾貝爾經濟學獎由Elinor Ostrom與Oliver Williamson兩位學者共同獲得。Ostrom這位學者我完全不熟悉，不過她是諾貝爾經濟學獎頒發41屆以來第一位女性的諾貝爾經濟學獎得主，意義非凡。她的學理精華有須學界先進的引介，以便讓對台灣社會大眾有更進一步的認識。

Williamson的得獎讓我感到很興奮，他是第一位我「認識」的諾貝爾獎得主。這裡所說的認識不是與他本人有過接觸或聽過他的演講或授課，而是唸過他寫的書、文章，稍稍瞭解他的學說內容。其他的諾貝爾獎得主(除了李遠哲博士與幾位和平獎得主之外)對我來說都很陌生，對他們(學說)的瞭解也都是透過別人或相關文章的介紹，而且通常只是一知半解而已。由於Williamson的得獎，我第一次覺得諾貝爾獎不是頒給其他星球的人。

有趣的是，我從台灣幾則相關的報導上發現，國內的經濟學界對Williamson並不熟。其實我對這個現象不感到意外，Williamson主要提倡的Transaction cost economics (TCE, 交易成本經濟學說/理論)並未被歸入正統經濟學的領域，甚至是被經濟學界冷落在一旁。有一次我的同學Matt跟我說他去找一位系裡一位老師請教問題。在討論中Matt問這位在健康經濟學界頗有知名度的老師對TCE的看法，所得到的回答是：No comments.

Williamson與TCE在組織管理界遠比在經濟學界更有名，我們上組織理論的課一定要唸到他的學說，用到TCE的組織實證研究更是一籮筐。我相信台灣學界還是有很多人對Williamson與TCE有很深入的瞭解，只是記者以為是經濟學獎，就去問經濟學者，結果問錯人了。他們若去問組織研究或管理學者，應該可以得到比較滿意的答案。

就我粗淺的瞭解，Williamson的基本論點是在證明「市場不是萬寧丹；有時候，組織階層要比市場來得有用，其中的關鍵在於組織可以有效降低交易成本」。傳統經濟學的基礎是建立在市場的觀念上面，市場是經濟供需活動發生的場合，提供機會讓交易活動得以進行。Williamson認為市場交易並不是經濟活動的唯一選擇，因為如果是這樣的話，那我們應該看不到有垂直整合的廠商、企業或機構。以醫院來說，醫院只要將急性醫療服務做好，其他非核心的業務，如資訊管理、工程維護、看護派遣、長期照護、甚至研究教學，都可以外包給院外的專業廠商來代勞，醫院只要向這些廠商議價購買所需要的勞務即可。事實上情況並非如此。

從另一個角度看，經濟學的廠商理論主張在完全競爭市場中，廠商生產量的決定點在於生產邊際成本等於其市場價格，這時的總利潤最高。照規模經濟來說，一個垂直且水平整合的大廠商的生產效率會比一個小廠商來得高，由於產能設備的運用極大化，其生產邊際成本會比小廠商來得低，因此最終全世界的生產活動會由一個超級大廠商來包辦。不過，真實的情況也不是如此。

Williamson所嘗試要回答的問題就是，為什麼我們所看到的世界會與經濟學所預測的不一樣？為什麼每一家廠商的(生產)範圍都不一樣？他提出的解釋是：主要是因為交易成本的考量。交易成本在傳統經濟學中大多會被歸入廠商的行政成本，較少被單獨或深入探討。簡單來說，在市場中的每一個交易活動都有潛在的交易成本，比如尋找廠商、議價、訂定合約、供應商交貨的配合度、違約後的訴訟成本等等。這些成本與生產成本沒有直接的關係，而跟廠商所在的地區、所處的市場結構、供應商的可靠度、交易頻率、產品的獨特性有關。

這次諾貝爾獎之所以頒給Williamson，是因為「他對經濟治理的分析，特別是在廠商範圍的探討所做的貢獻」(for his analysis of economic governance, especially the boundaries of the firm)。從Williamson的學說來看，一家廠商的生產範圍是由一連串的「做或購」(Make or buy)的決定所構成的。廠商每一個「做或購」的決定都與其在生產核心產品時所需要的某種投入有關。再以醫院為例，醫院需要護理人員去提供急性住院照護，護理人力就是一種重要的醫院服務投入。醫院必須決定是要透過「做」或「購」去取得護理人員。「做」是指醫院自己招募及聘雇護理人員，並設立護理部來管理與帶領護理人員，將護理人力的供應納入院內的組織架構中，甚至開辦護校去培養自己的護理人力。Williamson又稱此為組織階層(Hierarchy)主導的交易型態，也是一般所稱的垂直整合(vertical integration)，或稱將交易內部化。採用這種方式會有相關的生產成本(護理員工與護理主管的薪資、教育訓練成本等等)，好處是護理人員的供應很穩定，可以直接監督與稽核護理人員的表現，護理人員或業務之間的衝突也可以透過管理階層來協調與化解，省去很多交易成本。

另一方面，醫院也可以考慮採用「購」的方式，就是直接從市場去找個別的護理人員來提供照護服務，讓這些護理人員到自己專長的病房去照顧病人，這種方式最極致的情況是醫院內不須再設護理管理結構，每天進到醫院服務的護理人員完全由當天的醫院照護需求與市場狀況決定，不再是由一批固定的護士來照顧病人。Williamson稱此為「菜市場」(Spot Market)主導的交易型態。這種方式的好處是醫院不須承擔管理護理人力的固定成本，但要支付人力費用，而且可能有很高的交易成本(每天去找個別的護士、評估其專長、服務價格、監督其工作績效、與工作的磨合程度、發生糾紛的處理成本等等)。

其實Williamson還提到第三種方式，他稱為混合或折衷式(Hybrid)的交易型態，這是指醫院雖然沒有設立護理管理部門，也沒有聘雇自己的護理員工，所需要的護理人員都是從市場上找來的，不過醫院與個別的護士之間透過某種約定維持中長期的交易關係。另外一種可能是市場中有護理人力派遣廠商，醫院所需要的護理人員可以透過與這些廠商簽訂合作合約來獲得。

這三種型態的交易都有相關的交易成本與生產成本，廠商在進行「做或購」的決定時，所根據的交易成本與生產成本的總合，從這三種交易型態挑交易成本與生產成本的總合最小的一種。一般來說，當交易成本愈高、生產成本愈低時，廠商會愈傾向組織階層的交易型態或垂直整合的結構，這時由組織來主導交易會比較有效率；相反地，當交易成本愈低、生產成本愈高時，廠商會愈容易採用市場的交易型態，直接向市場購買，而不是自己生產，因為市場交易的效率較高。

醫院不只在護理人力上面要決定「做或購」，在資訊管理、工程維護、看護派遣、長期照護、研究教學、營養供餐、布料清洗、環境清潔、醫材供應等也都有類似的決定要做。在每一種投入的供應交易上面，醫院必須一一比較相關的交易與生產成本，做出決定。結果，有些醫院可能只做幾項與急性醫療有關的核心業務，其他都外包給市面上的廠商，向市場購買，這些醫院的生產活動範圍較小，本身的管理架構很單純；有些醫院則是絕大多數的投入都由自己生產或包辦，形成一個複雜的垂直整合體系，這些醫院的生產活動範圍便很廣。

Williamson還深入討論幾個與交易成本有關，會影響廠商在做「做或購」決定的重要因素。如果您有興趣的話可以參考〈交易成本理論(Transaction Cost Economics--上〉、〈交易成本理論(Transaction Cost Economics--下)〉、〈組織與市場〉這幾篇文章。