領導的狀況理論(Contingency Theories of Leadership)

領導統御(leadership)是組織行為研究的一個重要課題，許多學者都曾進行相關的探討是否有某種特定的領導模式最有成效，但是這些研究經常是沒有一致的結論。後來有越來越多的學者認為領導與成效之間其實是一個非常情境化的(situational)關係，也就是某種領導風格或形態是否能產生應有的果效，使組織達成所設定的目標，必須視其所處的情境或狀況而定。一個好的領導者必須依照情境的不同去調整其領導取向或方式；或者機構在考量主管的安排時，必須將某種領導風格的主管放在適合該種風格的情境中。這種觀點正好與組織理論當中的「狀況理論[1]」(Contingency Theory，CT)的主要想法是一致的，因此被統稱為領導的狀況理論，當中包括好幾個不同的理論，較被學界接受及經常引用的有以下幾個：

1.Fiedler’s Contingency Theory

這個理論主要是指出：任務導向(task orientation)的領導風格在很好或很差的情境中比較能發揮效能；人際導向(human relations orientation)的領導風格適合不是太好，也不是太差的情況。任務導向是說主管的領導風格重視任務的推動，比較不講關係及情面；人際導向的主管比較重視關係的良好與維持，對任務比較不那麼嚴格要求。我們如何知道自己是屬於那一種領導取向的人呢？最簡單的方式就是問自己會如何給自己最不喜歡的同仁下評語，如果我們所下的評語很負面，就是具有任務導向的領導風格(公事公辦、黑白分明)；如果所下的評語還算客氣與中庸，不會太嚴苛，那就是屬於關係取向的人(好好先生)。

此處情境的好壞是由三個因素所組成的：(1)主管與組員的關係，指兩者之間的穩定、信任與差異程度，程度越高代表關係好；(2)任務結構，指任務的內容是否明確與是否透過正式化的文件或政策所指派，愈明確代表結構越高；(3)權力地位，指主管的權力獲得更高階主管的支持程度，程度愈高代表地位愈強。由這三個因素構成四類的情況：很差、差、好與很好。在兩個極端(很好與很差)的情況中，任務導向比較能達到領導的目的。這也是說，在很穩定、制度明確、理性的情況下，任務導向的主管比較能夠帶領同仁達成任務；然而在很混沌不清的非理性情況中，也是需要任務導向這種能夠產生理性與安定力量的領導方式。相反地，在其他的兩個情況下(既非太好也非太差)，人際導向的領導比較有功效，因為可以保持彈性、緩衝的空間與激勵的效果。這個理論認為因為人的領導取向不容易改變，因此將主管安排到適合其領導取向/風格的情境是管理上必須注意的重點所在。

近年來Fiedler與其幾位學者還發展出一種新的理論叫做Cognitive Resource Theory，主要在探討在不同的壓力情境中，領導者的智能與經驗的作用。由於一般來說，處於高度壓力之下會使人的理性、邏輯思考與分析能力降低，這個時候人會比較依賴直覺及經驗來做判斷。因此這個理論指出在高度壓力的狀況中，有豐富經驗的領導者比較能有好的表現；在壓力不是太高的情況下，聰明的領導者比較能夠發揮領導功效。此理論認為在缺乏壓力的一般的情況中，有豐富經驗的領導者因為缺乏工作挑戰感，會覺得無聊，容易有不尋正軌而抄捷徑的問題發生，因而影響其領導效能。

2. House’s Path-Goal Leadership Theory

這個理論認為主管的任務是提供途徑(path)與資源讓組員達成組織的目標(goals)。它根據領導行為的不同將主管分為四類：(1)指揮型主管(directive leader)會很詳細地告訴員工他對工作的期待、工作計畫以及如何要運用哪些資源去完成該任務。在角色與任務不是很明確的情況下，此種主管能夠激勵員工；(2)支持型主管(supportive leader)對員工表現出關心，確保工作環境不會阻礙任務的進行，並營造支持員工執行任務的環境。在具有中等或高度壓力的任務上面，此種領導風格比較能夠激勵員工；(3)參與型主管(participative leader)多方聽取員工的意見，讓員工參與決策的過程，整合內部資源，爭取員工的支持。這在面對不確定或變動過程的情況中，能有效激勵員工；(4)成就取向型主管(achievement-oriented leader)為員工的工作設定有激勵性的高目標，讓員工去努力，營造互信的環境，並了解到每一位員工完成設定目標的能力。

這個理論與前一個理論不同的地方主要在於path-goal leadership theory認為領導型態並非不能改變的，而是可以調整的，主管或領導者可以根據所處的情境，善用以上四種領導型態或其組合在領導職分上面。

這個理論指出領導情境是由環境與所屬員工這兩大因素所構成的。環境狀況包括任務的明確程度、制度權力系統、小組動態(如小組成員的關係等)；這些環境因素大多是主管與小組成員個人所無法掌控的。屬員狀況包括他們的權力範圍、知識與技能、以及經驗。該理論認為最佳的主管領導型態必須調整到能夠補足環境狀況與屬員狀況所欠缺的部分，才能達成領導的效能。比如對於一位有資深經驗的護理同仁在執行護理常規時，主管不宜使用指揮型的領導型態，這時成就導向的領導應該是比較能夠發揮成效。

House指出一般來說，主管應該注意以下幾個重要的領導原則：(1)屬員達成工作目標時應給予獎勵，(2)在必要時提供指導與方向給屬員，(3)提供明確的工作期待給員工，(4)降低會讓屬員挫折或阻礙其工作的因素，(5)提高讓個人因為工作成效帶來滿意度與成就感的機會。

3.Tannenbaum and Schmidt’s Continuum of Leadership Behavior

這個理論用不同的決策形態去構成一連串的領導模式，在這些領導型態的兩個極端分別是以主管為中心的領導模式(boss-centered leadership)與以屬員為中心的領導模式(subordinate-centered leadership)。前者是主管掌控所有的決策，主管完全不會向屬員徵詢意見，屬員只是被告知任務。後者則是主管在組織所賦予的權限內授權讓屬員自行做相關決定。在這兩者之間有分布許多不同程度的領導形態，比如主管做決策，然後爭取屬員的支持與買帳(buy-in)，或者主管做初步決定，讓保留讓屬員提供意見以及修改決定的彈性，或者主管設定範圍，讓屬員做決定等等。

該理論認為基本上不同的領導型態並沒有誰優誰劣的區別，之於主管應該使用何種領導或決策型態呢？答案在於根據其所處的情境而定。這些情境因素包括組織的文化、任務的複雜度與急迫性、主管與屬員之間的關係(主管對授權給某位屬員做決定的信心程度)、以及屬員對於做決定或參與決定的意願。比如對於不是太複雜的任務及一位很有意願參與決定的屬員，主管採用屬員中心的領導型態是比較理想的。

4.Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model

這個理論主要在探討領導方式與屬員特質的關係，主張主管要根據員工的成熟度來決定該採取哪一種領導方式。領導的方式由兩個因素決定，一個是主管採取的任務行為，另一個是主管所採取的關係行為。由這兩個方面的行為構成四類主要的領導方式：(1)告知式領導方式是指主管將員工的任務、角色與責任都交代得很清楚(任務行為程度高)，以及主管對屬員的關係保持一定的距離，不太去考慮員工的情緒或心理支持因素(關係行為程度低)。這種領導方式與前面其他理論所提到的任務導向或指揮型的主管形態很類似；(2)推銷式領導方式是指當主管採取高任務行為，同時顧及到員工的情緒、心理接受度以及關係的維繫時(關係行為程度高)；(3)當主管採用低任務行為與高關係行為時，他所用的是參與式領導；(4)當主管採用低任務行為與低關係行為時，他所用的是授權式領導。

在此理論中，主要考慮的情境是個別員工的成熟度(maturity of the subordinate)，而員工的成熟度是根據員工的工作動機、意願以及經驗所決定的。成熟程度最低的員工(M1)是指能力、信心、承諾程度與動機都不高的情況，對於這個階段的員工，主管採取告知式的領導方式(Telling Leadership)比較有效。成熟程度次低的員工(M2)是指欠缺工作能力與信心，但是承諾程度與動機都很高的情況，對於這個階段的員工，主管最好採取推銷售式的領導方式(Selling Leadership)比較有效。成熟程度中等的員工(M3)是指具備相當的工作能力與信心，可是承諾程度與動機並不高的情況，對於這個階段的員工，主管應該採取參與式的領導方式(Participating Leadership)。最後，對於成熟程度高的員工(M4)，也就是工作能力、信心、承諾程度與動機都很高的情況，主管以採取授權式的領導方式(Delegating Leadership)最為有效。

這個理論主張主管要根據每位員工不同的發展階段(M1~M4)，以適合的領導方式去帶領他們，不能以一招半式走遍天下。

[1]一個組織要如何設計、規劃或調整它自己的結構，以達到理想的成效，必須看它所面臨的狀況(contingencies)；如果組織的結構與它所面臨的狀況達成一致(fit)及吻合的話，它便能夠產生好的成效。CT認為沒有任何一種組織結構或運作方式是最好的(there is no one best way to organize.)；組織結構或方式的好壞，乃視狀況而定(It depends.)。雖然如此， CT學者相信在面對特定的狀況下，某種組織結構的確是會優於其他的組織方式。