策略分析架構

策略管理包含三個重點：策略分析、策略擬訂與策略執行，其中策略分析是策略管理的基礎工作，由於機構經營管理的環境、市場與機構本身都是處於變動的狀態，因此策略分析也要不斷地進行，才能讓機構在競爭環境中洞燭機先，擬定與執行有效的策略。

在策略分析方面，有兩類主要的觀點，一個是市場結構(market structure)觀點，另一個是資源(resource-based)觀點，前者所注重的是機構所處的外在環境與市場的重要影響因素，後者所著眼的是機構本身的資源、條件與能力。到底哪一個觀點比較重要，不同的學者各有主張。我贊同Dr. Luke的觀點[1]，其實兩個都是很重要的情報，必須通盤了解，才能對策略的擬定有所幫助。在管理經營實務上，這兩類的資訊也是都要收集與分析，最常用的方法是SWOT分析，其中S(strengths)與W(weaknesses)是指機構內部的優點與弱點，O(opportunities)與T(threats)是指機構外部的機會與威脅。不過為討論的方便，我們還是分別來瞭解這兩個觀點的內容：

策略分析的市場結構觀點

策略分析的市場結構觀點的主要學者是哈佛管理學院教授Michael Porter，他首度將產業組織經濟學(industrial organization economics，IOE)的觀念運用到策略管理的領域。IOE本來是在探討產業所在的市場與環境對產業行為與結果的影響，這些探討與了解可以幫助政府制定政策/法規，並讓執法者可以運用去對產業市場做適度的規範或導正，使市場發揮原先預期的效果，導引產業發揮應有的功能。在美國，IOE最主要的議題是在反托拉斯或反壟斷(anti-trust)上面。比如如果某一個醫療市場內有兩家醫院要合併，檢察官或民眾可以針對合併可能造成該市場醫療壟斷提出檢舉，這時法院就要從該醫療市場的結構以及其他的環境因素去考量，就合併是否真會對醫療市場造成壟斷，導致醫療費用上升，就醫方便性降低等負面結果做出判決，如果判決認為合併會導致這些不良市場結果，法院可以禁止或撤銷該合併案；如果法院認為在該市場結構下，合併並不會引發這些負面影響，甚至有正面效益的話(如節省醫療成本，提高品質等)，法院就會駁回告訴，讓合併案順利進行。

Michael Porter將IOE的架構轉用到策略管理，去探討市場結構對在市場中互相競爭的機構的影響，讓這些機構用來擬訂競爭策略。IOE有四個主要的因素，包括產業市場的環境(environment)、市場結構(market structure)、市場行為(market conduct)、與市場成效(market performance)。

環境是指在市場之外會對市場的結構、競爭行為與各競爭機構的策略造成影響的因素，像是政策法規、科技(技術)的變化、經濟(景氣)、社會文化(觀念)等。

市場是指買賣(交易)活動與因此而產生的競爭活動進行的地方，一個市場包括至少一個賣方組織，以及一群買主，賣方提供某類產品或該類產品的替代品，以便與買主進行交易，並且賣方組織之間彼此要去爭取買主的青睞。通常市場可以用地區(大台北地區的醫療市場)或以產品類別(長期照護市場)來做區分。

在市場中，有三類的因素要考慮：(1)市場結構是指一個市場的組成特徵；(2)市場行為是指市場中所有競爭者所採取的集體行動；(3)市場成效則是這些市場行為所造成的結果。舉一個例子來看，當全民健保實施以後，醫療市場需求變大，但是健保給付的方式對大型醫院較有利，民眾也喜歡往大醫院跑，這些環境因素(健保政策)改變了醫療市場結構(小型醫院逐漸消失，醫院家數減少)，並造成某種市場行為(醫院普遍擴床)，同時進一步改變醫院的市場結構(導致醫院的大型化與更為明顯的醫院寡佔市場)，也導致相關的市場成效(醫療費用增加或者規模經濟的產生)。

IOE指出四類主要的市場結構：獨佔(monopoly)、寡佔(oligopoly)、獨佔競爭(monopolistic competition)與完全競爭(perfect competition)。獨佔是指一個市場裡賣家只有一個；寡佔是說一個市場裡有少數幾個賣家。以急性醫院的市場為例子，澎湖有署立醫院和國軍澎湖醫院兩家醫院，所以澎湖的醫院市場是寡佔市場；如果澎湖這兩家醫院合併，那澎湖的醫院市場會變成是獨佔市場。

完全競爭是經濟學當中很基本的一個概念與市場型態，意指市場中有許多賣家，所賣的產品或服務完全一樣，而且賣家可以自由進入或退出市場。但事實上這樣的市場並不多，在健康照護或醫療產業幾乎看不到完全競爭市場。獨佔競爭市場最好的例子是開業醫師(診所)市場，每一個醫療市場應該都有不少開業醫師及診所，彼此會互相競爭，看起來像是完全競爭市場，可是因為每一家診所因為科別、醫師與病人的互動模式、所處位置等等的不同而形成各自的特色，造成每間診所服務的差異化，所以雖然該市場中有很多賣家，可是每個賣家所提供的產品/服務其實都並不相同，等於每家診所就其所提供的服務形成獨佔，因此這樣的市場被稱為獨佔競爭。獨佔競爭另一個例子是成藥市場；醫院市場最常見的是寡佔市場，處方用藥市場也是以寡佔市場居多。

市場結構有三個很重要的因素要考慮：(1)市場集中度(market concentration)；(2)產品差異度(product differentiation)；(3)進入市場的障礙(entry barriers)。對一般產業或市場來說，當市場集中度愈低(每個買家實力相當)、產品差異度愈低、進入市場的障礙愈低、或賣家愈多時，市場中賣家彼此之間的競爭程度會愈激烈。這些因素不僅對我們了解市場結構或競爭態勢有幫助，同時對我們在擬訂競爭策略時也很有用。

在策略與市場結構分析方面，Michael Porter提出很有名的Five Forces framework，這五種市場的競爭力量分別是：(1)可能的進入者(potential entrants)；(2)市場中現有的競爭者(competitors)；(3)替代性產品的壓力(pressures from substitute products)；(4)買家的議價能力(bargaining power of buyers)；(5)供應商的議價能力(bargaining power of suppliers)。Porter強調，任何一個競爭策略的目標就是要讓機構在產業中為自己找到一個最佳的位置去對抗這些競爭力量，或者朝使自己有利的方向去影響這些對象。(The goal of competitive strategy for a business unit in an industry is to find a position in the industry where the company can best define itself against these competitive forces or can influence them in its favor.)

策略分析的資源觀點

資源觀點認為組織之所以能夠取得競爭優勢，是透過成功地將其獨特且寶貴的資源與能力加以整合並有效運用的結果。因此，組織必須妥善分析與發掘自己所擁有的資源與能力，並瞭解自己不足之處。資源觀點除了可以用來了解自己機構之外，也可以用來分析競爭對手。

機構內部的競爭條件主要包括有形的資源(resources)與無形的能力(capabilities)。資源是指機構的人力、設備、資金、地點等等；機構的能力有技術、管理系統、協調整合力、應變能力與學習能力等。一般來說，機構經常會比較注意自己的資源多寡，可是容易忽略自己各種隱性的能力。機構在分析自己所具備的能力時，可以從該項能力是深度(deep)的能力，還是淺度(shallow)的能力去了解。深度能力是指在擅長並深入於某個任務或領域上面的能力(臨床技能多屬這類的能力)；淺度能力是指廣泛可以用於各種領域或事務上的通用能力(行政管理比較是屬於這類的能力)。

當然並不是所有的資源與能力都具備相同的策略價值，為了取得競爭優勢，機構的資源與能力必須是愈獨特愈好，若該項資源與能力自己機構有而競爭對手沒有則更好。機構若能掌握有限及獨特的資源與能力，有助於其競爭策略的擬定與執行。以下有三個面向可以考慮：

1.Strategic importance--該項資源與能力是否有策略上的重要性與價值？能不能確實產生競爭優勢？
2.Sustainability--該項資源與能力是否能夠維持？容不容易被模仿？會不會很快被取代？
3.Duration--該項資源與能力本身是否能夠持久？還是短暫的？

有趣的是，Michael Porter雖然是策略分析市場結構觀點的主要提倡者，可是他也討論很多關於機構內部的運作與策略的關係。這方面他所提出最著名的觀念是價值鏈(value chain)的分析架構。以下是他最近(2006年)以乳癌診療為例，探討醫院內部有哪些運作與提供給病人獨特價值有關，以及如何整合這些運作使之成為一個能累積並傳遞價值給病人的系統。

在Porter的價值鏈分析架構中，下半部是機構生產/服務的主要流程，像醫院的診療流程，包括從健康監測與預防服務、診斷、處置前的準備、治療/處置、復原/復健、後續追蹤與管理。這些流程是顧客(或病人)所得到的價值的主要產生管道(鍊)。在此架構中另外一個很重要的部分是前述主要生產與服務流程或管道背後的支持活動。以乳癌診療為例，這些重要的活動包括病人就醫管道的規劃(accessing)、檢驗檢查與病歷的管理(measuring)、病人的衛教、諮詢與告知的設計(informing)、以及知識的管理(診療結果監測與追蹤、研究、員工教育訓練、技術開發與流程改善等)。這些活動著重於妥善的管理機制，且都要朝向並緊扣機構所要提供給顧客的獨特價值去規劃與設計，使機構的生產/服務流程能夠順利地進行，形成一個前後一貫的價值提供體系。

[1]在他書中引用孫子兵法所提到的「知己知彼，百戰不殆」這句話。「知己」就是要去了解機構本身的優缺點，「知彼」是要去了解戰場形勢與競爭對手。