2008年6月28日 星期六

情境模擬分析(Scenario Analysis)

情境模擬分析(scenario analysis[1])或沙盤推演(scenario planning)是策略規劃與管理相當有用的方法。許多其他常用的策略分析工具,如SWOT分析比較是根據過去以及現在的內外情況是去進行分析,而情境分析則是思考未來機構所可能遇到與策略有關的各種情況,找出其中的關鍵影響因素、評估其可能性與對機構的衝擊,以及提出因應策略。

此外,機構在策略分析與規劃時,經常是在某一種情境的前提下所進行的,這個情境有可能沒有明白地陳述出來,而是被大家認為是理所當然的。然而如果機構的策略是根據某一個狀況所發展出來的,萬一後來真實的狀況與這個設想狀況不一樣的話,機構可能會陷入全盤皆輸的境地。
情境分析是去建構未來可能發生的各種狀況,討論其中的不確定性與影響層面,與擬定應變方案。不過,情境分析不只是一個策略規劃的工具,它其實是一種激發討論、學習、並打開心胸與眼界,去設想各種結果的過程。因此情境分析可以擴展我們思考重要未來的界限,突破並挑戰似是而非的假設。管理群可以從情境分析中找出重要的發展趨勢與型態,讓團隊或機構對環境動態的可能變化更能描繪出想像的輪廓,掌握其中重要變數的關係。

情境 (scenarios)是指對策略有重要性的可能狀況或敘述;情境也包括對每一種可能狀況對機構產生的影響與結果加以描述。情境的提出可以來自理性的分析,也可以來自創意的發想。

在情境分析中,不能同時考慮太多狀況,只能就其中最重要及最有可能性的幾種狀況加以分析與討論。通常使用的有三種情境或四種情境的模式:

三種情境的模式如下:
狀況一:基本狀況(最可能的狀況)
狀況二:最好的狀況
狀況三:最差的狀況

四種情境的模式如下:
狀況一:未來的局勢大致會與現在一樣,或更好一點
狀況二:未來的局勢會比現在好很多
狀況三:未來的局勢大致會與現在一樣,或更差一點
狀況四:未來的局勢會與現在有很大的差別

分析人員就以上各種可能的狀況評估結果並預估機率,大致可以評估實施該策略最有可能的結果。不過,更重要的是討論與分析的過程。

在沙盤推演方面,常用的步驟如下:

1.確定並描述要分析的問題。
2.設定分析的期間與範圍,通常是以未來3-5年的可能情況為探討期間,不過這跟所關切的現象變化的程度、機構本身的反應步調快慢、產業環境的特性有關。
3.指出對此次沙盤推演最關心、最感興趣,或影響最大的利害關係人對象,瞭解各種狀況對他們的衝擊,以及他們對這些情境關切程度的變化。
4.找出相關的基本趨勢與推動力量,包括政治、法令、產業、經濟、社會、科技等因素。
5.找出不確定性:就上一個步驟中所看到的推動趨勢的因素,一一針對其重要性與可預期性加以分析,將重要且不可預期的因素找出來。同時檢視不同的因素之間是否有關連性,並將不可能的狀況排除掉。
6.從上一個步驟中發現的重要且不可預期的因素中看是否能將相關的因素加以合併歸類,最後選出兩個最關鍵性的因素(或因素類別)。
7.思考這兩個關鍵不確定因素的極端後果,並檢視該因素是否符合這次沙盤推演的目的、期間、範圍、與利害關係人的關切。
8.根據這兩個因素的出現與否,可以組成四種情境。
9.給予這四種情境中的每一種情境生動的名稱,並描述每一種情境發生的原因,以及情境出現時的市場狀況。
10.用以下的問題評估每一種情境的適當性:
這些情境是否給機構帶來重大的決策問題?與機構的策略有很密切的關係?
每一種情境是否都有可能發生?
每一種情境是否都代表一種與現在完全不同未來?或者指是某一方面的變形而已?
這些情境對既有的觀念有否構成挑戰?
11.就每一種情境,思考資源配置或策略的選項,以及這些策略在每一種情境下對機構的意涵及所造成的結果。
12.找出每一種情境出現的可能徵兆、觸發點。
13.設定監測這些現象、徵兆與觸發點的機制,定期觀察並提供最新的資訊與變化給決策主管。
14.如果可能的話,找出量性的方法將每一種情境所可能帶給機構的衝擊與影響進行試算或評估。
15. 反覆進行以上的步驟,直到認為已經可以做為決策的參考或依據。

[1] Scenario又可以翻譯成劇本、情節、局勢、方案。我們也可以將scenario analysis理解成將各種可能狀況的劇本都寫好,看最後出現哪一種情況,就按照該劇本來演。

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