2007年11月10日 星期六

工作成效評估

最近「組織行為及管理」這門課討論到工作成效/表現評估,有幾個新的學習,跟大家做一些分享。

工作表現評估(performance evaluation, PE)幾乎是每一個組織都會進行的活動,它有一些基本的功能及目的,但也有其限制與問題,導致許多機構的工作成效評估活動流於形式,無法達成原來想達成的目標。學界及實務界曾針對這些問題,提出不少改良的建議,希望能夠做為工作成果評量發展的參考。

PE重要的功能及目的包括以下幾項:
1. 人力資源決策的依據(升遷、調任或解聘)
2. 找出員工訓練與發展的需要及擬定相關方案
3. 檢討任用評估的正確性及教育訓練的效果
4. 提供員工相關工作回饋,做為持續性工作改善的基礎
5. 做為獎勵措施的根據

不少機構的PE活動是以年度工作考核為主,所著重的是第一項功能,因此PE的結果經常直接與加薪或晉升的考核有關連,這可能是傳統人事管理的觀點。如果從人力資源發展的角度來看,工作成效評量應該會強調在第二及第三項目標上面;如果從工作成效或品質管理的角度來看,第四及第五點功能會變成是最重要的。

工作表現評核所遇到最主要的問題有兩個,一個是評量的方法,另一個是評量者本身。前者包括評量基準不夠明確、客觀及準確?後者牽涉到評核者(傳統上都是被評核者的直屬主管)能不能及有沒有做出客觀的評量?工作評量標的可以分為員工特質、行為及個人工作成果,如果評量標的愈偏向前者,就愈容易受到評核者主觀認定的影響;評量愈是根據個人工作最終的成果,則愈客觀及具體。在評量者方面,主管通常不願意給屬員負面的評價,因為一般人都有「不願意當壞人」的傾向。此外,評核者經常是根據最近的印象去做評核,可能導致一些誤差。而且主管與屬員的接觸層面也常侷限於某些面向,不夠全面性,這些都是評核者本身的限制。

針對以上的問題,我們可以朝幾個方面去思考及改善:
1. 進行員工工作評量時,應該盡量針對工作成果及行為(如:面對病人時面帶笑容,主動協助病人解決問題)去評核,而非員工的特質(如:親切友善);
2. 評核者應該平常就將員工表現的具體事項記錄起來;
3. 增加工作評核的次數,或縮短評核的時間間距;
4. 擴大評核者的人選或範圍,從各方面去評量,會降低受到某人主觀認定過度主導的問題;
5. 評核者僅就其熟悉或專精的部分去進行評核,以免因為不熟悉該領域而做出錯誤的評量;
6. 訓練評核者正確評核的方法,稱職的評核者不是與生俱來的能力,也不是在某一個職位上自然就會的,而是需要學習正確的認知及方法,並加以運用;
7. 讓被評核者知道被評量的標的及流程。被評核者應該要清楚知道(a)其工作目標、(b)工作評核的項目及標準是甚麼、(c)評量結果的用途及影響、(d)整個過程及方法是盡可能客觀及公平;
8. 可以考慮將工作考核及薪資決策做適度區隔,不直接加以關聯。

因此,有一些較不一樣的做法及觀念被提出來,並已經普遍被運用在實務上面,以下舉兩個比較受到重視的例子:

1. 工作規劃與檢討方法(work planning and review method):這個方法跟傳統的年度工作考核很不一樣,比較著重在透過工作評核來進行工作檢討、改善並依此擬訂下一期的工作計畫,跟人事決策比較沒有直接相關性。其特色有以下幾個:
(a) 主管經常就工作表現或成效與屬員討論,比如每季一次
(b) 並不做出評核的判斷或評等
(c) 薪資與人事相關的決策及考量另外討論,與工作評核沒有關係
(d) 著重在工作檢討、改善及目標的擬定
(e) 主管從協助屬員成長及進步的角度出發與屬員坦誠討論工作情況

2. 360度工作評量(360-degree evaluations),是指除了被評核者的直屬主管之外,也加入再上一級的主管、同單位內的同僚、其它單位的同僚代表、屬員、以及有業務往來的合作機構(供應商或顧客)代表,從各個方面加以評核或回饋。這樣做的好處是評核角度比較寬廣,也不會只受到一個人的評核來決定結果;可能不同的人從不同的角度所看到的不太一樣,但如果有某個現象是多位評核者所共同看到的,則應該是比較客觀一點。不過360度工作評量執行上會比較繁複,花比較多時間。

我覺得主管可以參考及運用工作規劃與檢討方法,與機構的年度工作考核併用。具體的做法是主管每季與屬員進行工作檢討及目標設定。年度工作考核時,則可參考或依照每季工作檢討的情形及結果整理考核內容,這樣一方面是主管有較充分的資料可以進行屬員的工作評核,另一方面是屬員考核的評等不會只由一次的考核就加以決定,而且主管可以觀察屬員的長期的工作成效進展趨勢來覺得考核,因此會比較客觀及公平。當然,也可以考慮邀請屬員本人參與自我評核,再加入一位機構內同僚及機構外業務往來的代表一起提供評核的意見。

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