2007年11月16日 星期五

工作(職務)設計

古典的管理五大功能包括:組織(organizing)、規劃(planning)、指揮(commanding)、協調(coordinating)與控制(controlling);現代的管理五大功能則稍予以調整為:組織(organizing)、規劃(planning)、領導(leading)、人力安排(staffing)與控制(controlling)。這當中組織都是居管理功能的首位,組織可以說是管理工作的開端及基礎。

不同層級的主管都要進行組織的工作,機構的高階決策主管要經常檢視機構整體的組織結構,視內外環境的改變與需要去調整機構的組織結構,讓機構能夠發揮綜效;部門及單位的主管則須時常跟據機構不同階段的目標,去檢討部門或單位的組織、任務及分工,並做必要的調整。如果一個部門有很妥善的組織,會使其步上正軌,對其良好的運作有莫大的幫助,所出現的異常會比較少,主管也比較不用一直花時間在處理可以避免的問題。

此外,單位主管要定期檢討單位內每一份職務的內容,並審核擔任該職務的同工的表現與成效,並做必要的調整,使所有重要的任務都獲得良好的分工及協調,這即是工作或職務設計及再設計(job design or job redesign)。工作設計是主管一項非常基本且重要的工作,影響員工及整個單位的成效甚大。用最簡單的方式表達,工作設計就是設定對的工作,並找對的人來做。

傳統上會將工作設計認為只是編寫職務說明書,事實上職務說明書僅是工作設計的一部分,或是指將工作設計的結果加以書面化這件事而已。工作設計主要有三大部分要考慮,第一個是職務或工作的內容及性質,再來是人的部分,最後是該職務的相關支援及搭配機制。

在工作及職務的部分,主管首先要思考該職務的內容有哪些項目,然後去看該職務的工作性質如何。通常我們可以從兩個方面來分析一個職務的內容與性質,一個是深度,另一個是廣度。職務的深度可以從三種不同性質的任務來衡量,包括直接任務、管理任務及支援任務。直接任務是指對單位目標有直接貢獻的任務,比如在護理站,替病人注射或發藥給病人都屬直接任務;管理任務是為了讓直接工作有效進行及完成,所做的資源配置或相關的安排及決策的任務,比如護理站中的材料管理、品質監測等工作;支援任務則是有助於直接任務的完成的工作,如傳送、病歷記載、文書作業等。如果某個職務包含以上三種性質的任務,另一個職務則只有一種性質的任務,則前者的工作深度要比後者來得大。

職務的廣度是指該職務所涵蓋的工作成份的多寡。我們可以用執行該職務的時間、地點、所用到的技術,或所接觸的顧客類別來區分工作成份。比如,輪三班的職務要比不輪班的職務有更大的廣度;有支援社區醫療的醫師比只在院內從事醫療工作的醫師的工作廣度要來得大;要操作好幾台不同儀器的生理診斷技術員要比只操作一種儀器的技術員的職務來得廣。通常職務廣度或深度越大,代表該職務內容較多樣化。

對職務的內容與性質有所掌握之後,再來就是要確認該職務的要求,這裡所指的是從事該職務需要具備怎樣的行為或態度。有一位學者Galbraith[1]列出五種層次的工作要求:
合作
主動及創新的行為
超越前下面兩項的基本要求
可靠
願意加入並留在機構內

愈下面的層次是愈基本的要求,上面的層次則涵蓋下面層次的要求。比如某個職務若屬於比較單純(深度及廣度都不大),且都與其他職務關聯性低,則其要求可能是「可靠」。如果某職務需要經常與其他職務互動,或大多在團隊中進行,那就需要合作的態度與行為。

每一個職務都是透過人去執行與完成,因此工作設計的第二個部分是人的職務的互動考量,有三個主要的因素要思考。第一個是要執行該職務的人所具備的知識與能力必須符合該工作的內容;再來是該員工的人格特質必須達到該職務的要求;最後我們要考慮該職務的性質與內容是否能滿足該員工的工作需求並促進其工作動機。

在進行人與工作的互動與搭配規劃時,有一種簡單任務盤點表[2](Task Inventory)可能可以提供我們參考。我們可以先將任務列出來,一一去思考其所需要的態度與行為,知識與技能,目前執行的人,以及未來可以考量的人選,與該人選所需要的訓練。如果有需要,也可以將執行人或人選的人格特質及工作動機等因素再加進來。我覺得這個表格不僅對主管在進行職務設計時有幫助,也對人才養成培育,以便做為未來工作輪調、升遷或調補職缺都很實用。這個表格也是需要定期拿出來檢討及修改,因為人與職務內容都是會變動的。

最後,不要忘了職務設計還有一個重要的部分—工作支持與協調機制的設計,每個工作都無法在真空狀態中完成的,而是有其場景、環境,有其所需要的資源、資訊、回饋,更有與其他職務或人員的互動關連。如果這些因素沒有考慮好,再好的職務內容及執行者都無法達成預設的成效或目標,這也就是「工欲善其事,必先利其器」的原則,這些也是機構或主管提供給職務執行者的機會,唯有當執行者同時具備知識與能力、工作動機以及一展長才的機會時,他們才能有所作為。

在這些因素當中,最容易被忽略的是回饋及協調的機制。根據組織行為的研究,當工作者能夠及時並直接取得工作的回饋資訊時,對其工作的進步有正面的帶動作用,可是通常回饋機制在職務設計時都沒有被考慮及規劃到。

此外,職務設計也要考量到職務的縱向呈報與橫向協調機制,某個職務的成果可能是另一個職務所需要的資訊或素材,而該職務所需的資訊可能來自另一個職務的成果。職務設計中應該也要註明職務的成果該向誰報告,如何報告(時間與方式);相關職務之間的搭配模式也必須加以協訂。這樣做之後相信應可以使職務設計更為完整,使每個職務發揮更大的果效。

[1] Galbraith, JR. Organization design. Reading, MA: Addison-Wesley, 1977.
[2] Charns MP, Gittell, JH. Work design. In Shortell, SM, Kaluzny, AD., eds Health care management. Albany, NY: Delmar, 2000. p.202.

沒有留言: