2007年11月16日 星期五

工作紀律管理

「組織行為及管理」這門課的主要在從組織中成員行為的研究發現去探討如何扮演有一個主管的角色,感覺上有點像是主管養成課程。雖然是很基本的觀念與知識,但卻很有幫助。比如我過去有機會扮演了好幾年主管的角色,不過這門課所學習到的很多內容倒是之前自己都沒有接觸到的,像工作紀律(Discipline)管理就是一個例子,這是主管一個很重要的任務,卻很少有機會學到,或者有人在教。我在院內外所接受過的訓練課程印象中好像沒有上過主題相類似的課;如果我們在博客來網路書店中輸入「工作紀律」或「工作紀律管理」,結果可能會讓我們失望,因為找不到一本符合這兩個關鍵詞的中文繁體書。如果輸入「紀律」,結果找到6本書,其中僅有一本與工作紀律有關,是「微軟,重新啟動:開放、謙遜與紀律的微軟新文化」,其餘有四本是在討論兒童或青少年的紀律教育,以及一本與理財紀律有關。我還是不死心,因此再從商業周刊的資料庫當中,輸入「工作紀律」去查,只找到兩篇有關的文章,都是商周的何飛鵬社長所寫的。當然,工作紀律的主題有可能是散落在一些書籍的章節裡面,像「執行力」這本書有討論到與紀律相關的問題,不過比起其他的管理主題,工作紀律就顯得冷門多了。

我在想也許是當社會邁入民主,大家愈來愈強調自由,因此就不太願意去講紀律。但是事實上一個組織是不能沒有紀律的,沒有紀律的組織是一個成員各行其事,各自追求不同目標的組織,導致成員的力量及資源就沒有辦法整合起來達成組織的目標。因此紀律並不一定是嚴苛的規定或呆板的要求,而是一個機構整體的方向感及成員的行為承諾。

現在如果提到工作紀律,可能馬上會被冠上「扼殺創意」的帽子,工作紀律變成創意殺手,情況真的是這樣嗎?前面提到的商業周刊何飛鵬社長在一篇文章中寫到:「直到有一天,我把創意工作徹底分解、展開之後,一切就豁然開朗了。任何創意工作,都可分解為創意的形成與創意的執行。創意的形成是腦中的事,是偉大的工作,是神龍見首不見尾,不可捉摸的。但是創意的執行,卻是凡人的事,是「垃圾」工作,要綿密的控管與落實才能完成。創意的形成、發想,不能管理,只能培養,只能用良好的環境去餵養、去激發。但是創意的執行,卻和一般生產線沒有兩樣,要嚴密控管、講究效率、限期完成、降低成本。」這也就是說,如果沒有後續有紀律地將創意執行出來,創意事實上也呈現不出來。

再從另一個角度去看,我們可以發現創意的產生其實並非完全無中生有或是在漫無方向的情況下出現的,阿基米德的浮力原理,愛因斯坦的相對論,都是科學家們針對某一個問題或方向,苦思之後的結果,「創意」只是最後戲劇性的結果,他們真正偉大的地方在於之前長期執著一個方向所下的苦功。

組織行為的研究發現,組織中的創意須要有三個成份去構成:創意/發想的技巧、工作的專精度以及工作的動機。後兩者都是需要長期對某一個工作或任務的投入、認同與承諾之後才有的元素。因此我們可以說,沒有紀律,就沒有真正的創意,更無法將創意呈現出來。

「紀律」的英文「discipline」這個字源自拉丁文,原來的意思是教導或學生。聖經中耶穌的門徒就是「disciple」,因此,對主管來說,紀律應該就是對屬員工作方向的引導(扮演好老師的角色);對每一位組織成員來說,紀律應該是自我學習及要求(扮演好學生的角色)。

這禮拜上課時,老師(Dr. Robert Carden)分享了一個主題「Effective Discipline」(有效的紀律),我覺得給自己很實際的建議。以下將他所提到的方法整理以下,分幾個步驟來討論:

當主管發現某位員工的工作或行為偏離方向時:
1.開門見山向員工提出:邀請該同工,在一個非公開的場合,面對面向該員工明確指出其實際工作(或結果)與預訂該做的工作(或結果)之間的差距(gap);對事不對人;
2.說明這個差距會引起的問題或造成的後果,讓該員工了解;
3.讓員工陳述造成該差距的理由或原因(主管不要有預設立場,應客觀地聆聽員工的說明,但也不要試圖替員工找理由或下台階);
4.如果員工的理由正當或所提出的問題確實存在,則與員工一起討論如何解決或改善該問題;若問題是在該員工自己身上,則再度要求同工回歸原先所設定的工作或目標,並取得其明確的承諾(不只是”我再試試看”而已,而是”我一定會”);並告知該員工如果他沒有達成所做的承諾時,你會怎麼做,例如報請人資部做出相關的懲處;
5.將該次會談內容與結論做成書面紀錄,發出一份書面的備忘錄給該同工,自己存檔一份在該員工的檔案夾中;
6.觀察該員工後續的工作情況,若已經修正回歸原來的設定的軌道,則立即給予稱許及肯定;如果該員工的工作情況及問題仍然存在,則依你所告訴該員工的處理方式去處理,或提高處理的層次,請人資部介入一起處理。

歸納來說,在進行以上的紀律管理時,有幾個原則是主管可以參考或把握的:
1.看到問題所在(實際工作與預設工作之間的差距),須根據事實,不是憑感覺或臆測
2.安排好適當的會談時間與地點
3.開門見山,直接點出問題
4.具體並明確描述問題所在
5.說明問題對機構所造成的後果
6.聆聽員工的說明
7.取得員工的同意及承諾
8.共同擬出改善方案,要求員工達成
9.讓員工明確知道若沒有達成的話,你會採取的處置
10.做成書面紀錄
11.追蹤

管理是一門藝術,並沒有一定最好的模式,特別是在面對人的時候,更是如此。不過我覺得坦誠、一貫、就事論事、以機構的共同利益(而非私人利益)為前提等原則應該是管理共同的基礎。

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