組織決策

每一個組織裡的主管及員工每天都必須做許多跟工作或機構發展有關的決策(decision making)；決策開始於組織成員遇到某種狀況或問題，須要由他(們)決定該怎麼做。較基層的員工所要做的決策性質大多是比較單純、例行性的問題，跟工作或技術面直接相關，因此大多可以透過常規或工作手冊的制定，讓員工做為決策的依據。職務越高的主管所要決策的事項越偏向複雜、不確定性高的問題，大多和組織的發展、因應、策略等概念性的議題有關，因此也不容易有前例或規則可供依循，具有相當的挑戰性。

組織決策理論有兩大取向的論點，第一種是強調直覺(intuition)及創意的重要性，認為決策要有開創性，不要被太多現況限制。直覺的決策主要是根據個人的經驗及專業判斷，所提出怎樣做會最好的見解，而不經過一一的推理去得到答案，大部分的直覺決策是很難用理智去描述的。主管在面對複雜、有時間壓力及不確性的問題時，經常必須依賴直覺來做決策。

第二種比較主流的決策取向是理性決策模式，例如QCC的問題解決型步驟便是其中的典型。理性決策模式主張用以下的步驟做為決策的過程：
1. 了解問題或決策的背景、環境：收集相關的資訊
2. 確認問題及原因：5W1H
3. 確定決策的明確目標
4. 訂定方案評選準則或審核條件
5. 排定準則或條件的重要性或權重
6. 提出可能的解決方案
7. 用前述的準則或條件評估各個方案
8. 決定最適合或最佳的方案

理性決策模式是很理想的方式，但是很難做到，因為我們的資訊及推理能力是有限的，再加上時間的限制，我們實際上不太可能列出所有可能的方案，或是我們的方案評估準則經常無法十分明確或有把握，甚至有時候連我們自己的目標或偏好也不是完全清楚，所以有學者提出「受限理性」(bounded rationality)的概念，這種的概念更加接近我們實際的狀況。

「受限理性」的決策模式認為我們為了要做出決策，會設法將問題簡化到一定的程度，再運用自己有限的資訊及知識，做出可以接受，而不是最佳的決策，因此當我們要解決一個問題時，通常我們會將第一個讓我們覺得可行的方案做為我們的方案，而不會繼續嘗試去找到「最佳方案」。
「受限理性」也提醒我們在決策時可能會有一些偏差存在，常見的決策偏差有：

1.過度自信(Overconfidence Bias)：指由於我們高估自己對問題、狀況或方案的了解或把握所造成的決策偏差。
2.下錨偏差(Anchoring Bias)：指決策受到我們最先獲得的資訊的誤導(用船錨放下就定位後，船便不再移動來做比喻)。比如在採購儀器時，我們可能會深受第一家提供資料的廠商的影響或誤導。
3.應證偏差(Confirmation Bias)：指我們傾向選擇符合或應證我們想法及判斷的資訊，而過濾掉或忽略那些與我們的想法不符合的資訊，導致我們的決策偏差。
4.現成偏差(Availability Bias)：指我們傾向使用現有的資訊做為決策依據所導致的偏差。
5.代表性偏差(Representative Bias)：指我們在預估某個情況發生的可能性時，會傾向拿已有或自己熟悉的前例來套用，而沒有去判斷該例子是否合適，或去找更適合的例子來使用，所造成的決策偏差。比如有時候我們在討論某個問題或尋求方案時，我們會舉自己所熟悉的實例來做參考，但並未經過思考該實例是否符合我們的情況。
6.擴大承諾的誤差(Escalation of commitment error)：指我們會傾向對之前所做的決策有過高的承諾，即使該決策產生了明顯的問題，我們仍可能不肯去進行修正，特別是當我們對決策有責任時。這主要是因為人通常不願承認或面對自己的錯誤。
7.隨機誤差(Randomness error)：指我們的決策環境中有許多不是我們可以控制的因數，這些因數是隨機在做變化。在面對這種情況下，有時候決策者為了要降低一些不確定感，會相信自己有某種方法能做較正確的預估。當情況到了走火入魔的程度，甚至變成迷信，完全不理睬其他訊息時，就會嚴重影響決策。比如可能有人深信在13號星期五不要做決策，即使當天有時效性的決策必須進行。
8.後見偏差(Hindsight Bias)：是指經常我們會有一種錯覺，在事情發生、我們已經得知結果之後，讓我們認為自己對該事件有相當強的預測或了解能力，但事實上不然。這種錯覺也會造成我們對自己過度的信心，影響我們從過去經驗學習的能力，導致未來決策的偏差。

這些偏差很難完全避免，但是如果我們能夠對這些可能的偏差來源有些提防，在做重大決策盡可能提醒自己或互相提醒，偏差的情況可能會大為降低。

此外，我覺得Peter Drucker(彼得杜拉克)所提到的決策原則也很不錯。他在一本早期的著作”The Effective Executive”(中文翻譯本「有效的管理者」)當中有兩章在討論決策。在”Effective Decision”這一章裡他提到五個決策過程的步驟：

1. 思考及了解問題的本質，問題可以分成四類：
a.該問題是個一般性問題的症狀
b.該問題對我們是一個特例，但在其他機構事實上是個一般性問題
c.該問題真正是一個特例
d.該問題是第一次發生在我們機構內的一般性問題，因此會讓我們以為是個特例，但事實上也 是一般性的問題

除非問題是第三種真正的特例需要個案處理解決之外，否則都需要透過訂定原則、規則或政策才能徹底改善或解決問題。

2. 解決方案的具體目的及要滿足的最基本條件是甚麼？根據這些目標及條件來引導決策的進行及選擇方案與評估決策。
3.思考怎樣才是對的方案：先找對的方案(可以滿足決策目標及條件的方案)，而不是一開始就找可以接受的方案，否則最後折衷出來的方案可能連最起碼對的條件都達不到。
4.將方案轉化成真正的行動：沒有執行的決策不能算是決策
5.評估及回饋：知道決策是否有效，潛在的問題及進行必要的修正

針對決策的原則，Drucker提到：

1.決策始於想法，而非事實(opinions rather than facts)：他認為決策根據「事實」是自欺欺人、不可能的事，我們所找的「事實」，其實是經過我們篩選的片面事實。他認為人的思考一定是先從自己的想法、意見或假設開始的，在決策上也是如此，我們要終於並善用自己的想法，但不能只停在這裡。我們要鼓勵大家說出意見，大膽假設，並很清楚我們要小心去求證，除非經過驗證，否則我們不能輕易接受自己的想法或假設，或拿來做為決策的依據。我覺得彼得杜拉克在這一點上融合了直覺及理性決策模式的優點。

2.製造不同意的意見：透過不同意見的激盪，會對問題的瞭解更加透徹，並可以激發創意及解決方案的可能性。甚至，他認為在沒有異議的情況下，不應該做出決策。(我不知道這是否是東西文化的差別，東方文化較重視和諧、共識，但西方文化似乎主張建設性的對抗，幾乎每一本我看到談決策的書都提到要有不同意見的討論，以前我聽過有些機構在會議中會指定成員輪流擔任異議份子，英語叫做「魔鬼代言人」”devil’s advocate”，教我們這門課的老師說他所主持的會議大都會這樣做)

3.真的非得決策/行動不行嗎？他認為如果決策帶來的好處遠大於壞處，那就應該去執行；如果好處不是明顯大於壞處，那可執行可不執行，但千萬不要懸而不決，或同時執行好幾個方案試圖降低決策的風險，或做出妥協的方案。