2007年10月6日 星期六

醫療體系的設備投資策略

這禮拜我們有讀到一篇文章[1]是在介紹美國幾個比較著名的醫療體系所採用的設備投資(capital investment)策略。設備投資是指重大的硬體、設備或儀器的購置與決策。這篇文章是我在密西根大學上財物會計課的助教與教我們財務相關課程的兩位教授一起發表的。當時我好像有唸到這篇文章,但印象不深,這次再讀一次,感覺比較有概念一點。他們先從文獻中整理出美國大企業有關資本投資決策的一些方式,然後再針對20多個較著名的醫療體系的CFOs進行訪查,以瞭解他們所用的措施並做比較。

目前最常用的設備投資決策方法,最正規及嚴謹的是「淨現值」(NPV)估算,再來是與NPV很類似的「內部報酬率」(internal rate of return, IRR)估算,以及較簡單的「回收期」(payback)估算及帳面報酬率(accounting rate of return)。一般來說,只單純估算回收期作為決策依據的比較少數,大多會再搭配NPV或IRR的估算來幫助決定。但是大部分受訪公司或醫療體系也都表示主管的主觀判斷也是重要的依據之一。

NPV及IRR應該算是同一種方法,能夠計算NPV就可以算出IRR(當NPV=0時該設備投資所帶來的報酬率)。這兩種方法是比較嚴謹,但是也有幾個缺點。一個是該設備使用後每年所帶來的現金流量的估算相當困難,尤其現在的健保支付制度使得收入面更難預估;其次是NPV的計算之中要用到「要求報酬率」(required rate of return或hurdle rate)或資產的機會成本(cost of capital)作為根據,這個數值的拿捏相當不容易,而且會因為設備案或計畫案的性質不同而不同,該用計劃本身或用使用該設備的部門,還是用整各機構的報酬率來估算NPV有時候也是見仁見智。因此就有CFO甚至表示他根本不相信NPV的方法,因為現金流量的估算可高也可低,而且光是討論要用怎樣的報酬率大家就可以爭論半天。NPV還有一個缺點是其估算中並未包含一些無法量化成金錢收益的價值,比如提高顧客/醫師滿意度,實踐機構的宗旨/使命、社會公益或慈善、促進社區健康等價值。

雖然不同的公司在設備投資決策的方法上仍有差異,目前的趨勢是大企業或醫療體系逐漸朝向多種方法併用的方式,或在不同性質的設備投資方案使用不同的決策方式,越重大的投資就要有較嚴謹的評估方式做為依據。在一些公益或社會價值較凸顯的設備投資方案上,可以多考慮該計畫是否符合機構的使命、該方案的財務可行性以及是否會對機構建立長遠的成功立足點有所貢獻這三個因素。

在設備投資的決策層次上,對重大的設備投資絕大多數企業或醫療體系基本上都是採中央管控及決策的模式;對金額較低的設備,有些則適度依照設備案的金額授權到適當的層級做評估及決定。採取中央集中管控及決定設備投資方案的主要理由是(1)投資決策會影響到整體機構,因此需要集中考量及管理;(2)機構資源有限,特別是在收入緊縮的時候,更必須做全盤的考量及審慎運用;(3)必須依照機構的使命及策略統籌生產服務組合的規劃。

[1] Kristin L Reiter, Dean G Smith, John R C Wheeler, Howard L Rivenson. “Capital Investment Strategies in Health Care Systems”. Journal of Health Care Finance. New York: Summer 2000. Vol. 26, Iss. 4; pg. 31, 11 ms

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