前面所討論有關實證管理運用的現象，如果我們進一步去問這些現象背後的原因，例如為什麼企業的管理人不採用實證的資料來做為決策或管理的根據？如果不用實證，那他們是用甚麼做為管理行為的依據？此外，有些醫師在從事臨床工作時為什麼不根據實證，而相信自己的經驗？管理類的暢銷書為什麼會被企業界的成員所青睞？以及，這樣的現象到底好或不好？這些相關的問題也是組織理論所關切的主題，用組織理論學者的話來說，就是組織的成員如何看待外界環境的變化？如何回應或選擇資訊？如何理解這些變化/資訊或找出其中的意義？如何在與環境及資訊的互動中做決策？決策如何影響組織？組織的現狀或現有的成規是如何形成及被改變的？最近我們有唸到兩個相關的學說，一個是決策(Decision Making)理論，另一個是理解(Sense Making)模式。
決策理論的代表學者是Herbert Simon，理解模式的代表學者是Karl Weick。雖然他們都接受開放系統的想法，也就是都認為組織是處在大環境裡，並與環境有密切的互動及交流，不過前者是屬於理性觀點，後者代表的是自然觀點。Simon是一位天才且博學型的學者，他不僅在組織理論界以研究行政行為、決策理論及提倡「受限理性」(bounded rationality)著名，還曾因在經濟組織與其決策過程的研究及貢獻於1978年獲得諾貝爾經濟學獎；此外，他也是探討人工智慧的先驅及重量級學者。Simon的核心思想是bounded rationality，他基本上認為人是理性的個體，但是個人的理性不是像古典理性學說的那樣全然的理性，而是「受限的理性」[1]。
理性的受限原因主要來自資訊的不足，以及個人有限的解決問題能力和無法完全預知決策或行動之後的結果；當個人進入組織之中，他/她有自己的期望、動機及想法，這些都會影響到個人的理性，造成不完全的理性。因此，Simon提出，個人/組織的決策或方案的選擇，所根據的原則或目標應該不是傳統經濟學所主張的「最佳境界」(optimization)，而是「可以接受」(satisfice)。因為傳統經濟學中要達成最佳狀態，前提是資訊充分及完全透明，而且人要能夠知道每個決定之後的結果才行。在資訊不足及判斷能力有限的情況下，我們所能做的就是從不完美的情況中找出一個有把握不會太壞的方案[2]。
決策理論認為環境的改變(或所帶來的相關訊息)會對組織的成員產生刺激(stimulus)，帶給她/她一些困惑或疑問，個人會對此產生反應，並開始進行問題解決的活動 (problem-solving activities)或搜尋解決方案(search)，最後找出一個可接受的方案，並例行化(routinized)成為組織內的「行動方案」(performance programs)。
這些例行化的行動方案就是組織中的政策、常規、流程、制度等，組織需要這些東西來幫助組織中的個人很快做出決定及行動反應，比如各種護理常規幫助護士在病人有某種情況時，馬上可以做出該做的處置。當外界的改變過大或問題規模超過原來的行動方案所能處理時，個人及組織就要再進行上述的問題解決搜尋流程，直到找到另一個可以處理新問題的行動方案，然後再加以例行外，取代原有的行動方案。不過通常外在的環境訊息是暨不足卻又複雜，為了要能夠理解並做出決定，個人或組織都會加以簡化，以便能夠讓人用在決策的過程中。決策理論認為其實就是將組織理解為「決策的過程及資訊的流動與處理」。
理解(Sense Making)模式與決策理論有一些相似的地方，比如他們都提到環境的變動，以及資訊的不完全/模糊，並都研究個人及組織處理資訊的流程，也都談到方案被選擇之後被例行化的結果，但這兩者基本出發點相當不一樣。提出理解模式的Dr. Karl Weick目前任教於密西根大學商學院及心理學研究所，他的主要學術背景是組織心理學，因此他特別著重組織成員認知層面的探討。
我覺得Weick與Simon最不同的地方，就是Weick認為在面對環境的變動、及在處理這些資訊時，個人及組織並不全然是被動的反應，反而大部分是主動去賦予意義及新理解。首先，組織成員從環境接收到某個重要訊息或問題時，由於資訊都是模糊不清的，因此他們會先有一個enactment的動作，選擇性地去注意訊息的某些面向，去思考、談論或共同理解出其中的意義，在這過程中將集體的理解放進去，變成一個enacted environment，這時的環境或問題已經不再是原來的內容，而已經變成是個人或組織所理解的環境或問題。再來他們會將根據enacted environment發展出多個可能的方案，再從中選擇出(selection)一個或特定的幾個方案做為回應及互動，最後並將當中他們覺得最有用或最能持續的方案，以成規或制度的形式加以保留(retention)。簡言之，組織成員在集體處理資訊的過程可以分為Enactment，Selection，以及Retention，但這三者之間並不全然是直線順序的關係，彼此之間的互動都是存在的。
Weick認為組織就是進行組織(organization as organizing)，他所謂的進行組織，所指的就是用以上的流程去處理資訊所衍生出來的所有活動，一個組織的存在就是有這些活動在進行。而組織的功能，就是透過這些過程，去降低資訊的模糊性，讓組織中的成員能夠做一些行動，與環境互動。不過，在他的眼中，組織與環境並非兩個客觀的主體或有明顯的界線(甚至環境是多重的，不只是一個而已)，而是兩個無法完全分開，緊密互動的概念。比如，組織或當中的個人不僅受環境影響，但也影響或改造環境。如果真有一個客觀的外在環境的話，對我們比較有意義有時候反而不是這個客觀的環境，而是我們心目中所認知或理解的環境，因為那才是我們互動及回應的對象。
他還提到一點很有趣的想法，經常，一個行為並不是因為它本身有意義我們才去做，而是當我們做了之後，才賦予該行為一個意義。因此他說如果有理性的話，應該經常是這種「事後理性」(rationality is often retrospective)吧！
從這兩個理論回過頭來看實證管理或實證醫學的現象，從決策理論去看，也許管理者或醫師所選擇的不是實證所指出的最佳解決方案，而是尋找他們認為有把握不會太差的方案，一來實證研究經常也有許多的不確定性或限制，二來管理者及醫師並無法完全預知實證所建議的方案的結果，或無法完全了解其內容，因此他們會綜合自己的經驗並尋找其他的訊息(問同儕或老師)，來做出自己的可接受的行動方案，再根據此方案去從事管理或臨床工作。
若引用Simon的performance program的觀念，這些例行化的方案是幫助組織成員處理及回應每天所接受到資訊的行動版本，其實如果我們將組織擴大到整個相關領域，比如台灣的醫管界或醫界，或某個專科醫學領域，組織也許有可能跳過自己的問題解決及搜尋的步驟，直接採用大組織所產生的performance programs來做為自己組織內的performance programs。比如某企業看到企業界頻繁進行併購的活動，讓他認為這已經是業界的performance program，因此並沒有經過本身組織的挑選或決策，就拿來作為解決問題的program。
我覺得理解模式也相當能夠說明管理熱潮的現象，事實上這些熱門的管理學說本身能不能解決企業組織的問題並不是決定其存在的因素，而是企業界或組織成員如何共同看待及理解該學說，有可能他們所理解的學說已經不是原來的內容，而是被他們「動過手腳」(enacted)並加以轉化過後的意義，或者產生了其它的功能，使得該企業組織或整個企業界為之嚮往。
我想對Weick來說，他不會認為某種原則或制度，例如實證醫學或實證管理是大家要共同追求的目標或做為組織的運作基礎。事實上Weick在他成名的作品” The Social Psychology of Organizing”中曾說他心目中所想看到的組織並不是「很有條理及秩序」的組織；他想強調的是：模糊即是最佳的折衷、鬆散連結可以促進調適、但前一次的調適可能會阻礙組織的調適能力、忽略是有功效的、所有的事物都是在流動的並隨時有可能散解掉。這當中有很濃厚的後現代思想及味道，也是他與理性學說最不一樣的地方。
[1]這裡所談的理性不是指意圖正當與否(要做對的事情)的理性，而是方法(要把事情做對)的理性，比如人會設法用最有效的方式將任務完成；至於任務是為什麼而做，則不是理性所關心的問題。經濟學裡在講的理性也比較是屬於這個意涵，因此經濟學之父亞當史密斯說人的自利傾向很自然地促成了有限的資源做最有效率的分配及使用，這就是理性的表現。
[2]台灣有一句話「雖不滿意，但可以接受」應該可以很傳神地表達出這個想法。我在猜不知道Dr. Herbert Simon這種務實的想法是否跟其猶太人背景有關？猶太人歷史上所經歷的苦難及從商的經驗應該讓他們產生濃厚的務實思想。這點我覺得跟台灣人及華人也蠻像的。
沒有留言:
張貼留言