2007年10月11日 星期四

組織理論--狀況理論(Contingency Theory)

Contingency Theory (CT)是一個相當重要的組織理論。在台灣,CT好像被翻譯成「權變理論」,我覺得這個翻譯不是那麼容易懂,為了容易瞭解起見,我自己把CT翻成「狀況理論」[1]

CT的主要想法是,一個組織要如何設計、規劃或調整它自己的結構,以達到理想的成效,必須看它所面臨的狀況(contingencies);如果組織的結構與它所面臨的狀況達成一致(fit)及吻合的話,它便能夠產生好的成效。

相較於古典的組織理論認為組織存在一種最佳的生產或組織方式(如科學管理理論主張分工及標準化;人際關係學派提倡員工參與),CT認為沒有任何一種組織結構或運作方式是最好的(there is no one best way to organize.);組織結構或方式的好壞,乃視狀況而定 (It depends.)。雖然如此, CT學者相信在面對特定的狀況下,某種組織結構的確是會優於其他的組織方式。

從學理來看,CT是在一般的因果關係當中加入第三個因素—調整因子(moderator)。比如科學管理理論主張分工及標準化(因)有助於提高產能(果),狀況理論則認為在某些狀況下,這個因果關係是存在的,但是在某些狀況下,這個因果關係是不成立的。也就是這個因果關係的成立與否,必須由一個調整因子,即「狀況」,來決定。

CT學者將組織所會面臨到的重要狀況歸類為三大類:(1)環境的穩定與否、(2)組織的規模大小、(3)組織策略的多角化程度。CT的核心推論,是說當組織面臨這些或某個狀況有所改變時,它的成效會受到影響而變差,這時組織便要開始調整其結構,意圖使它的結構去符合新的狀況,如果符合,組織的成效就可以改善,若不符合,組織還會繼續嘗試,直到它找到最符合狀況的結構為止。這是CT對組織的理性觀點。

針對第一類的狀況,CT學者認為環境的穩定程度會影響組織是傾向機械型(mechanistic),或是有機型(organic)的結構;機械型結構是指分層體制(強調上下權責關係),有機型結構是指鼓勵分享參與的結構方式(注重橫向平行互動關係)。針對第二類的狀況,CT學者認為組織的規模大小會影響組織採取複雜(bureaucratic)或簡單(simple)的結構型態;複雜結構表現在多層級、制度化及分權決策,簡單結構則傾向少層級、人治及集權決策。針對第三類的狀況,CT學者認為組織策略的多角化程度會影響組織是傾向功能型(functional)或分部型(divisional)的結構;功能型結構是將依照功能去分部門(醫務、護理、財務、檢驗…),分部型結構是依照任務目的或產品/服務去規劃部門(如腫瘤中心、社區健康部、ICU…)。

機械型結構比較明確,有效率,適合在環境穩定的狀況;有機型結構較有彈性,資訊流通,適合在環境變動性大的狀況。組織規模大時結構會變得複雜,層級變多,決策權也必須適度下放,才能運作。規模小時結構都會很簡單,但人治及集權色彩濃厚。多角化時產品或服務線增多,功能型結構無法同時及時因應各產品線的需要,因此會依主要產品線規劃產品部門,在產品部門中再設置功能單位。

由此來看台灣的醫院的組織演變,我覺得是相當吻合的。這幾年醫院外在的環境的不確定性越來越高,於是醫院內部越來越倚重一些專案或專責小組去進行評估及因應。當醫院的規模越來越大時,組織結構也越來越複雜,制度化(規章及行政手續增多)及授權。當醫院發展多角化經營時,我們也看到針對某種服務,結合不同專業背景的人員所設立的部門(如健檢中心)也越來越普遍。

這當中又有兩個不太一樣的見解,其中一個是Organic Theory,主張組織結構的型態不外乎分布在從機械型到有機型的光譜上。越偏向機械型的結構,決策愈是集權化(centralized),而且愈任務分工(specialization)且越正式化(formalization,制度化)。但另一個理論Bureaucracy Theory認為,決策愈是集權的組織結構,任務愈不細分,也比較不正式化。前者認為,「集權程度」與「分工與及正式化的程度」是同步帶動的;後者認為,「集權程度」與「分工與及正式化的程度」是互補的關係,因為集權可以取代分工與正式化,比如小公司所有的事情都由老闆一個人決定,它可以隨時請任何一位員工執行各種任務,而且不需要制度化,因為他說的就算;反而在一個分權的組織裡,最高主管無法接觸每一個員工,處理所有的事務,因此需要有明確的分工,以及透過制度規章來運作,這是為了補分權運作的不足。

CT所關心的狀況當中,有三個相當重要面向要特別討論,包括不確定性(uncertainty or unpredictability)、複雜度(complexity or diversity)、與互相依賴性(interdependence)。不確定性包括環境、任務、資訊、技術等方面的變動頻率與無法掌握或預測的程度;複雜度包括工作本身所需要資源的多寡、性質的差異化及成果的多樣化情形;互相依賴性是指工作進行時的互動程度或流程。有學者再將互相依賴性分為三類:(1)共享(pooled)的依賴性,比如門診護士與住院醫師並沒有直接的互動,但各自的工作與付出對整個醫院的目標共同有所貢獻;(2)順序(sequential)的依賴性,比如醫師要開完處方之後,藥師才能配藥、(3)交互(reciprocal)的依賴性,像在開刀時,醫師、麻醉師與外助的互相依賴關係。在這裡,互相依賴程度是(3)>(2)>(1)。
有學者提出組織結構或任務規劃的好壞,牽涉到是否能夠取得及運用所需要的資訊,而資訊的需求程度,就是由上述的不確定性、複雜度、與互相依賴性所共同決定的。越不確定、愈複雜、互相依賴愈高,該組織/單位/任務所需的資訊程度就越高。用以下的公式來描述:

Complexity x Uncertainty x Interdependence = Task Information Requirements

除此之外,一般來說,CT有以下幾個對組織結構的預測:
(1) 技術不確定越高,組織會演變出保護其核心技術的結構;
(2) 同時,技術不確定越高,組織的正式化及集權化程度越低;
(3) 技術複雜度越高,組織結構也會越複雜;
(4) 技術互相依賴度越大,就需要用更多資源去做協調。

我覺得CT的特點就是它對組織結構與所關心的重要狀況之間提出很明確的關係,可以讓我們去檢測,並去驗證是否有如期的成效。我們也可以用CT所描述的關係去觀察或研究許多組織的活動及組織結構的演變。

[1] Contingency在中文好像沒有很貼切的翻譯。Merriam-Webster Dictionary對Contingency的解釋是” an event (as an emergency) that may but is not certain to occur”. 根據這個解釋,contingency是指「可能,但不一定會發生的狀況」。緊急應變計畫的英文是contingency plan,即這是一個用來處理某種或某些可能但不一定會發生的狀況的計畫。
[2] Donaldson (2001). The Contingency Theory of Organizations. London, UK: Sage, Chpt. 1, pp. 1-33.

7 則留言:

Eileen 提到...

Hi,
This is Eileen again, thanks for this article.
About contingency, can you explain the following sentences, if possible.
Donaldson(1996) along with many moderate strategic choice advocates, called for a reevaluation theory.

thchou 提到...

Hi Eileen,

There is another article on contingency theory in my blog. Please refer to http://thchou.blogspot.com/2008/12/structural-contingency-theory.html

the following paragraphs may be related to your question. I hope this helps.

SCT在過去四十年的發展以及許多學者的研究下,陸續找出許多會影響組織結構與組織成果之間關係的重要狀況,如環境的不穩定程度、所使用的技術的特性、科技的變化、組織任務或工作的不確定性、組織是否有許多創新活動、組織的規模、組織所採用的策略(前瞻策略或防衛策略;水平整合/多角化或垂直整合策略)。不過也因為學者提出太多會影響組織結構與成效的狀況條件因素,使得SCT變得很複雜,甚至不同的學者在探討某一種狀況對組織結構與成效的影響時,得到不同的結論;並且有時候使用不同的狀況來預測某種組織的結構與成效的關係時,會得到不同的結論,產生很多互相矛盾與不一致的問題,而招致不少批評。

為了解決這些問題,Lex Donaldson[1]這位學者嘗試將SCT的論點加以歸納整合,希望能理出一個簡潔且一致的SCT理論面貌,突顯SCT對相關因素的因果關係的解釋與預測能力。我覺得他提出的論點相當清晰並有說服性,因此採取他所提出的SCT見解。

Donaldson指出,當某個狀況條件改變時,組織原本的結構便與新狀況條件之間出現不協調(misfit),而導致組織的成效變差,這時組織為了繼續保有或改善其經營成效,便須要調整其結構,去適合新的狀況條件;當組織調整後的結構與新狀況條件取得調和時,其成效就可以確保,使該組織繼續經營下去。相反地,若組織無法有效調整其結構以因應新的狀況,其經營成果便會持續下滑,最終以結束營運收場,消失不見[2]。這是一個動態的過程,但是長期來看,這個動態會取得平衡,因此我們可以看到在某些有相同狀況條件的組織有很類似的結構,也就是組織結構與狀況之間有其相關性存在。這便讓研究人員可以去收集資料進行相關的實證研究。

ccy 提到...

哈囉,
因為功課要寫關於權變理論,
所以連到你這邊來了
看完你的文之後,收益更多!
真的謝謝哦!
:)

能先看到中文解釋,還是台灣繁體的
真好^^"

霧翔 提到...
作者已經移除這則留言。
霧翔 提到...

真是充實的文章
感謝
請問你是 花蓮慈濟的員工嗎

thchou 提到...

霧翔
平安
謝謝您來信鼓勵
我目前在門諾醫院服務
有空歡迎來花蓮玩

CY 提到...

很容易懂的解釋, Good!
對管理者來說比較要注意的是如何清楚定義出組織所面臨的狀況,以及環境變化對其組織需求改變的體覺